(培训课件)杰出班组长或基层干部管理培训教材.ppt

信任危机 管理平台与绩效考核 班组在企业中的地位和作用 1.班组是企业生产经营活动的基本生产单位 2.班组是企业最基层的管理单位 3.班组是生产流程的衔接要素 4.班组是提高职工素质的基本场所 5.班组是激发活力、创意、解决问题的团队 班组长定义 定义: 是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标的管理人员。 使命： 根据公司目标和现有条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。 角色认知和功能 正确承接指令,理解本意、目的、期望； 带领执行团队完成任务； 重视执行工作品质； 去除公司管理死角； 成功基层主管应具备条件 案例分析: 组员:组长 张三 李四 张三是一位对技术,设备 .工艺很熟悉经验丰富 李四是新员工但很聪明好学 一个月后李四对组长说张三在背后说你能力有限 组长听了后怎样针对这件事,并如何处理 成功基层主管应具备条件 内涵和素质:全面和客观看事情 管理方法与技巧 专业能力 成功主管应具备条件 主管与非主管差异 职责范围不一样 主管人员管理的是一个团队 形象 思维 承上启下 成功主管应具备条件 对部属信赖：团队一员/看人看优点/整合者 忘我 宽容 执行力：传授/率先士卒/细心 了解部署，提携部属 班组长成长与挑战 如何培养自我 学习心 提升意志管理 判断力：历练/方法吸收 知人善用 情绪管理 基层主管的成功之道 了解部属习性-工作习性 扩大知识面 不断提升-基本的自我要求 多付出关心 身教-形象领导 基层主管的扮演技巧 融入团队 教师角色 严父慈母 团队领导者 绩效评估者:公平客观/标准尺度 如何胜任 1.改变思想 2.开展工作 a.分析形势 b.变革慢行 c.早出成绩 d.吸收失败的教训 3.明确自己的职责任务 4.带人先带心 课堂练习 管理案例讨论分析(时间10分钟) 张三家境贫寒,年终他所在的组有1000元的奖金,领班考虑到他的实际情况就将这1000元发给了他.请问是否合适,为什么? 第二部分、班组长如何管好生产现场 为什么要现场改善？浪费—成本之贼、运用工作改善的方法与技巧、改善的十种精神和十大抵抗； 现场问题分析与解决随时注意现场、6M(人,机,料,环,法和成本)随时注意现场5新(新人,新机,新料,新产品,新工艺)； 随时注意现场4按(按标准,按要求,按时,按量)； 随时注意现场3备(备人备机备料)； 时间管理能力测试和管理方法； 班组长每日工作要项与检查要项； 变生产后准备为生产准备； 分组讨论：如何在现场进行改善； 班组技术创新步骤 执行技术标准 执行中发现问题 非正式场合创新 将创新方案提交上级批准 重新标准化 6M管理 人 机 料 环 法 成本或时间 3随时管理 随时注意现场5新(新人,新机,新料,新产品,新工艺) 随时注意现场4按(按标准,按要求,按时,按量) 随时注意现场3备(备人备机备料) 案例分析：如何在现场进行改善 问题或难题处理方法：真实案例重现 提取工序 掏渣机被卡死，泵被烧，生产任务又急． 　领班你会怎样处理呢？ 班组的组长的反应与处理措施 A、指责员工-为什么机器总是出现问题，别的班组为什么没有这些问题。 B、请来修机师傅修理-修理一个小时但还是无法修　　　好，组长抱怨修机师傅为什么修理之后总是坏，而修机师傅却说日常保养做得不好，员工操作有问题 C、向上司请求支援-要求借用其他同类型设备。 D、调试借用的设备，生产线回复正常-从出现问题　　　　　　　　　　到恢复正常共用2小时。 E、提出解决办法-要求公司购回新设备备用。 问题或难题处理的方法 对难题的反应-保持平静的心态即冷静 审度情况 作出短暂应变措施 提出解决办法，预防问题下次重复发生 评估各项建议或方案，选取最可行者 执行与跟进 案例练习 某日生产线，由于一调配岗位员工疏忽未按工艺规定的作业方法要求作业，造成大批产品不良，此类现象之前已发生多次，假定你是此线负责人，你会如何处理？ 变生产后才准备为生产准备 人：数量/培训 机器设备工具 料： 方法：作业指导书等 时间管理能力测试 1工作时间与朋友、同事聊一些与工作无关的事情； 2你是否经常将工作进行一半，又去做另一项工作； 3你是否经常寻找你所需要的物品和资料； 4你是否经常担心下属或员工不能很好完成工作，而将工作揽在自己身上； 5你是否经常开会未精心准备，而未达到预期效果； 6你是否经常在早会或晚会中拿不定主意，未形成相关决议； 7你是否经常有一些不速之客找你聊天，而你又不好意思拒绝；