(培训课件)绩效管理KPI实战训练教程（绩效管理的意义与作用、建立与分解KPI、指标词典和记分卡+薪酬管理的设计.ppt

KPI实战训练 一、绩效管理的意义与作用 二、目标与指标 三、建立公司级的KPI 四、如何分解KPI 五、指标词典的编制 六、确定目标——KPI的计分方式 七、KPI与薪酬挂钩 八、推行绩效管理所遇到的问题与对策 九、绩效辅导与面谈 一、绩效管理的 意义与作用 绩效的三维影响关系 您用的是何种绩效管理的方法？ 模糊感觉判断法 ——德能勤绩 问题事件检验法 ——对事件的评价 工作事件检查法——对事件的评价 行为锚定法——根据工作行为评价 配对排序法——两个两个比较 强行排序法 360度评估法 工作标准考核法——工作标准有无达到 KPI法——关键业绩指标考核 述职报告考核法 行为与结果的争论 绩效管理的方式比较 二、目标与指标 目标与指标的关系 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 什么是指标？ 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具 ——衡量 ——递进程度 ——形容和限定 ——指标具有极性； ——指标是可以进行分解的； 指标的类型 财务指标与非财务指标 超前指标与滞后指标 定量指标与定性指标 时点指标与时期指标 内部指标与外部指标 总量指标与相对指标 平均指标与标志变异指标 短周期指标与长周期指标 结果指标与过程策略指标 工作计划类指标 指标的运用对比(1) 指标的运用对比(2) 工作计划类指标 效度、成本、区分度评估表 指标体系设计的三个难点 考核什么——方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； 怎么操作才好——管理基础问题； 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题； 例子:某公司的年度目标 例子:指标 目标与任务的区别 有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。 由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。 三、建立公司级的KPI 什么是KPI ? “KPI是一种先进的管理方法。” KPI是科学衡量工作成果的方法。 “KPI是战略导向的绩效管理系统” KPI是从公司战略一层层分解下来的。 KPI是以事实为基础的管理技术 “KPI是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理方法。 “KPI是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。” 如何找到KPI呢？ 适用范围 KPI几种方式的对比(1) KPI几种方式的对比(2) 例子:某公司培训专员从职位说明书中寻找出的KPI 职位说明书找指标的问题 静态文件； 没有与计划，战略相关； 容易忽视结果指标； 全公司不成体系； 鱼骨图与头脑风暴法 头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 头脑风暴法运用的规则 良好的氛围； 不要反驳； 在对方的观点上建立新的观点； 鱼骨图运用中出现的问题 应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来； 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起； 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多； 小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。 例子: XN化工的KPI 关键结果领域法—KRA 要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了 例子:电信企业的关键结果 短板 什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。 策略 怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？ 为什么要这么干，先订出方法和思路。 工