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(管理学)宝洁公司案例分析
宝洁公司企业流程再造案例分析 内容 内容 在动态的竞争环境下,以满足客户需求为中心,为适应供应链竞争的新态势,提高供应链的协同竞争能力,对供应链上成员企业的组织结构、协作关系以及企业内外部的信息流、资金流、物流进行根本性的再思考和再设计,以实现供应链关键评价指标的巨大改善。 内容 企业流程再造前: 在1998年宝洁公司刚刚开始向中国的零售商灌输ECR这个“新鲜”的理念,进行企业流程再造时,两者之间的对话更多集中在“讨价还价”上。 “两者之间为取得供应链的主导权展开激烈竞争,但结果却是导致供应链上的整体成本上升。” 企业流程再造前: 宝洁公司估计,在过去18个月中,通过流程整合,零售客户节约了6500万美元。 “宝洁公司称,其方法的要点是生产商与供应商紧密合作……共同制定商业计划,以消除整个供应链中对资源的浪费”。(Journal of business strategy, Oct./Nov. 1997) 内容 宝洁与分销、零售的企业相衔接,由传统的凹透镜型组织结构转型为如今的凸透镜型——宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”,将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题,以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系,实现共赢。 在内部理顺了供应链管理架构后,宝洁开始大力游说中国本土的零售商采用其管理模式,以实现共赢。 为了共同的目标,市场上的宿敌比如联合利华、沃尔玛和家乐福都与宝洁走到了一起。50多家外资以及本土的制造、零售企业通过ECR协会,探讨供应链管理中制造商和零售商关系的方方面面,最近集中在品类管理、商品条行码标准、用六个西格玛改进流程等方面。 供应链各个环节打破企业边界,实现跨企业间的协作 宝洁公司进行其分销战略的调整 优化分销商是他们向供应链整合迈出的第一步 宝洁公司为了将精力集中在产品的配送和与公司资源的重组上,以及把更充足的精力致力于更核心的业务上,将80多个国家近9.8万宝洁员工的工资管理,津贴管理,补偿计划,移居国外与相应的安置服务,差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理外包给IBM公司来运作。同时还把IT服务和全部应付款业务外包给惠普的服务部门。使公司更加专业化,集中致力于产品的研发与生产。 Thank you ! * * Made by 杜金儒 刘怡嘉 李洋 董非凡 毕迎新 井元婷 A B 什么是企业外部流程再造 C 如何进行企业流程再造 为什么要进行企业流程再造 A B 什么是企业流程再造 C 如何进行企业流程再造 为什么要进行企业流程再造 企业流程再造的概念 A 为什么要进行企业流程再造 B 什么是企业流程再造 C 如何进行企业流程再造 “企业流程再造就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性(Dramatic)改善”。 BPR的含义 我想买的产品呢? 配送的准确率 每笔定单的 成本 每个单品的 成本 每个供应商的成本 供应链成本 预测的准确性 运输能力的 利用 拣货的准确性 拣货的效率 低效的流程最终反应在消费者利益的损失 为什么要强调企业流程再造? 为什么要强调企业流程再造? 供应商 制造商 仓储及配送中心 顾客 材料成本 运输成本 制造成本 运输成本 库存成本 供应链与企业流程 成本降低 -23% 供货时间减少 -75% 车辆的利用率提高 +15% 可获得性提高 +9% 库存水平降低 -23% …企业流程再造获得的好处 A 为什么要进行企业外部流程再造 B 什么是企业外部流程再造 C 如何进行企业外部流程再造 宝洁公司的企业流程再造 ——基于供应链的流程再造 宝洁公司的企业流程再造 ——基于供应链的流程再造 现状:供应链上各个主体独立运作,彼此缺乏透明度 增加透明性 提高效率 未来:供应链整体的合作 生产商 物流服务商 分销/零售 顾客 生产商 物流服务商 分销/零售 客户 PG 关键客户销售 + 多功能服务 大区分销 超级市场/大卖场—沃尔玛、家乐福等 中小超市 连锁店 百货店 便利店 街边店 农村市场 地区分销商 批发商 消费者 35% 65% PG优化其分销商体系 [平均每个分销商的分销额,万元] 优化分销商的原因 PG:最大的经销商年销售额不超过3亿,覆盖范围不超过半个省 “全国性分销商更有效,帮我们做更多生意” 可口可乐:“GKP计划使销售更稳定有序,市场信息更准确” 雀巢:“降低管理难度,克服网络瓶颈,提升市场份额” 玛氏:“实现双赢” 分销商数 380 180 总体销售额
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