第七章 绩效管理PPT课件.ppt

第七章 绩效管理;绩效管理是什么？——What 为什么要进行绩效管理——Why 怎么进行绩效管理——How; 齐宣王爱听三百人挤在一起吹竽，结果是让不会吹竽的南郭先生混在人堆里吃了多年白食。 他的儿子齐泯王进行改革，要听独奏，吓得滥竽充数的南郭先生狼狈逃窜。齐泯王洋洋自得，觉得自己比老子高明，略施小术使多年的骗子原形毕露。兴奋之余，想要显示自己知人重贤，鼓励吹竽手们上进成才，于是让他们各陈所长，欲评出最优秀者加官进爵。却不料，这一评可乱了套。 吹竽手们有的说自己把十二分感情都吹进去了，有的说自己能吹出最高音，有的说自己会变调儿，有的说自己能倒着吹，还有的……，都坚持自己这一手最绝，纷纷攘攘，各不相让。齐泯王询于群臣，群臣因为三亲六故的关系心有所偏，各自演绎出一套理论来争得面红耳赤。是非难辨，莫衷一是的结果，是吹竽手们怨气冲天，怠工罢工；群臣猜忌指责，四分五裂。 齐泯王不由仰天长叹：早知如此，还不如让他们混着吹！;天上有多少颗星星？ ……;13亿人口的名字分别叫什么？ ……;第一节 绩效管理概述;第一节 绩效管理概述;第一节 绩效管理概述;经理/主管的困惑;员工的困惑;菩萨，再不实施绩效管理，俺就回花果山了！;绩效管理意义;四、关键指标（ KPI——key performance indicators）;管理格言：没有考核评价就没有管理;五、绩效管理系统;第二节 绩效计划;一、绩效计划 （一）绩效计划的过程;如何制定绩效目标？;示例:季度目标完成情况跟踪;第三节 绩效评价方法; （1）比较法——简单排序法;图例; 配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的员工与所有其他员工列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各员工所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将员工进行排列，即可划定评估等级。;比较法——配对比较法;强制分配法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，确定好各等级在总数中所占的比例。 强制分布法基本步骤如下： 划分绩效等级 确定每一等级的人数比例 将员工归入相应的等级;强制分布法;2、特性法;3．行为法;（2）行???观察评价法; （3）关键事件法;4、结果法;;白兔子得马拉松冠军的秘密;　　白兔子笑了笑，回答说：“今年是我最后一次参加比赛了，所以我想是公布我的秘密的时候了。哈哈，其实我得冠军的道理非常简单，比赛之前我会仔细观察每个地方的地形，记住什么地方有一棵树，什么地方有一个小土包，而且在每个地方都做一个标记。在赛跑的时候，我就想：快跑，快跑，到了下面的小土包就是冠军了；过了小土包后我就想下一棵树。每到一个做了标记的地方，我都会这样想。快跑不动的时候，我就想，后面有一只大灰狼在追我，快跑，快跑，到下一个标记处他就追不上了。就这样，我每年都得冠军啦。” 　　“原来是这样呀，好像很简单吗！怪不得你总说你是依靠智慧获得冠军的。”兔子记者恍然大悟。白兔子为自己每个阶段都设置了目标，并且给自己精神动力，所以他成功了。;目标管理法;绩效评价方法中的优、缺点比较 ;第三节　绩效评价方法 ;第三节　绩效评价主体及误区;第四节 绩效反馈面谈;案例一： 小李是公司新任的市场部经理，个人业务能力很强。刚上任就根据公司的要求，制定好每个员工的销售指标，并通过口头或书面的方式通知他们，要求他们在规定的时间内完成，之后就不再过问员工的工作情况，只等到期末时再考核员工的业绩。从刚开始的几个月来看，市场部的销售业绩还比较稳定。然而，员工的工作满意度在不断下降，有一部分员工出现离职倾向。原因是他们觉得销售指标的定得不合理，在工作中没有获得应有的关心和认可，遇到困难也得不到相应的帮助。小李却认为，管理者最主要的工作是分配任务和检查结果，对于中间过程则不应过多干预。; ;绩效面谈的目的; 在绩效反馈与面谈中，做什么？;;绩效面谈的原则;绩效面谈的原则;建设性反馈：批评;例：汉堡原理;小案例;课堂练习：;;环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动； 为员工准备一杯热水； 双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐； 距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜； 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的； ;感谢员工付出的努力（最好有实例） 表扬员工良好的行为 今年，部门绩效目标的完成情况 对部门整体工作业绩的评价 ;当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你自己认为哪些指标超越了目标? 哪些达到了目标? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥 哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？ 下一阶段的绩效目标是什么？ 部门内优秀员工的