管理学 第四章 组 织PPT课件.ppt

第四章 组 织;4.1 组织和组织结构的概述;4.1.2 组织工作的主要任务;4.1.3 组织结构的涵义;例：一幅典型的组织结构图;4.2 组织的要素;4.2.1 专业化;4.2.2 标准化;4.2.3 协作;4.2.4 权威;案例分析：成荣肥料公司的授权; 袁平积极开展训练计划，教授一些员工沟通和做决策的技巧，成荣批准他邀请国内外专家作专题演讲，收到很好效果。 三位新提拔的经理在公司服务多年，他们起先对成荣是否百分百支持授权心存怀疑。但是，当经理们谈论自己责任范围内打算施行怎样的改变的时候，成荣很高兴经理们能迅速担任起责任，他声称自己会在几个月后退出决策会议。 然而，在新经理们开始执行变革计划后不久，成荣开始担心新经理们的行动了，顾问告诉他，他们的行动都没有超越职责，因此，成荣打消干预的念头，直到他听说营销经理张浩计划把产品直接销售给零售商。; 事情发生在一次会议上，张浩还没有解释清楚他的计划，就被成荣厉声打断：“你不能这样做！上次我们的尝试几乎把公司搞垮。” 张浩平静回答：“那是几年前的事了。我刚才说，依现在的市场行情和我们的能力，如果要打算拓展产品 销路，不仅应该这样做，而且势在必然。” 成荣直截了当制止了张浩继续往下说，他不愿意听任何解释，迈开大步走出会议室，留下的人面面相觑… 请问：1、成荣面临的主要问题是什么？ 2、你对成荣的授权计划有什么好的建议？;4.3 组织设计原则;4.3 组织设计原则;4.4 组织结构模式;直线型组织模型; 例：;4.4.2 职能制组织;职能型组织模型;例：;4.4.3 直线职能制组织;4.4.3 直线职能制组织;直线职能制模型;例：;4.4.4 事业部制组织;4.4.4 事业部制组织;4.4.4 事业部制组织;事业部制模型;例：;4.4.5 矩阵型组织;4.4.5 矩阵型组织;矩阵制模型;例;4.5 管理层次和管理幅度; 因此，需要在保证管理幅度有效性的基础上，考虑尽量减少管理层次。;练习：;4.5.2 两种组织结构;4.5.3 影响因素;4.5.4 管理幅度计算;N;解释：;案例训练：测量仪器公司; 一位董事问董事长里奇麦，是否考虑过向他汇报工作的太多，里奇麦回答：“我不相信传统的控制或管理跨度原理，即经理人员应该只有4~5人向他汇报工作。这既造成了浪费由造成官僚主义。我们的下属都是素质良好的人，而且都知道自己应该干什么。他们有问题都会及时反映给我。因为他们接近最高层，时刻都感到与最高层关系密切。而且，我要知道每一个人工作的第一手情况，尽早发现弱点和失误。此外，如果说西尔斯的一个百货公司经理罗巴克能有25~30人向他汇报工作，我就能掌握19人。另外，汇报工作太少就会使主管工作任务不饱满，而我认为你们聘用了我，我就要把整个事件交给公司。” 请问：1、你对里奇麦的论点有何看法？ 2、如果你是董事会成员，你对里奇麦的做法有何异议？;4.5.5 管理层次的设置;4.6 组织权力;4.6.1.2 直线职权与职能职权;4.6.2 集权与分权;影响集权分权的因素;4.7 部门化的类型;4.7.1 职能部门化：;4.7.2 产品部门化;4.7.3 地区部门化;4.7.4 过程部门化;4.7.5 顾客部门化;训练：