《人员招聘案例》课件.ppt

人员招聘案例 思科中国公司的人员招聘之道 招人做法 思科需要的人员是最有才能的前10%。如何界定？这些人具有较高的智商，有一定的职业好奇心；之外，这些人要有开放的心态和良好的适应性。 其中40-45%的人是通过内部员工的介绍加入（好处？） 有10-15%的人是通过猎头公司进来，这个比例在逐季、逐年地缩小 思科认为：报纸招聘对管理人员有点用，但对招聘技术人员基本没用。 思科尝试的通过网站进行招聘效果一般。 聘人原则 严谨的面试过程 思科较少录用应届毕业生（往往要求换过1-2次工作） 思科不用笔试（除非是事务性工作） 一般情况下不做智商、情商方面的测试 从竞争对手那里“挖”人才 爱立信中国公司的新员工的招聘 较少使用猎头 ----2000年收到2万份求职简历 这些求职简历分别来自网上（最多）、报纸广告、员工推荐、猎头等4个途径 目前，与爱立信合作的猎头公司全国有3家，比较常用的1家，高级职务很少使用猎头 ----录用比例为4% 没有试用，只有培训 ----每年招聘60-80名毕业生，一般分三四次进行，这些新来的大学生大部分去接受培训，时间为刚进入的一年 ----培训不是试用 对新员工的培训目标：帮助其制定职业发展方向 内部人才库 ----全球分公司都有内部人才库 ----提倡从内部选拔高级经理（小公司或新兴公司常常没有这样的资源和机会） 一般从内部提拔的员工比例不到从外部招聘而来的员工的2%，但他们大部分占据比较重要的职位。 没有考试，只有考察 ----只做素质考察，不做应试考试 ----不同的职务有不同的考察 进行全面的素质考察。一般会使用一个考察工具，按照这个工具开发出面试的问卷，再加上一些考察环节，形成了完整的面试考察体系。 对于面试工作量很大，爱立信自己的人力资源部一般不做具体的工作，而是交给合作公司去做。 归去来兮，一如既往 ----对他人不够热情可能导致面试失败 ----不拒绝“屡败屡试”者 不过，对于被公司辞退的员工，爱立信有明文规定，不再允许回来工作。对于主动从公司辞职的员工，爱立信一样敞开大门欢迎，待遇一般会维持在原有水平或有所提高。 学历与专业同样重要 ----学历显示智力 ----专业很重要 学位很重要，但不起决定性的作用。 * 简历提交 履历表的审核 电话甑选 5-8次面试 目的： 1、浏览基本信息 2、寻找遗漏 3、审核就业历史 4、审核重叠时间 5、寻找矛盾之处 6、考虑工作变化频率 7、含糊的地方 8、薪水要求 招聘专 职人员 雇佣经理 召集一群人 目的： 1、考察沟通能力 2、确保大家都能接受 *