第十讲战略性绩效管理第六章.ppt

三、绩效薪酬的基本类型 步骤二，部门季度绩效工资总额的确定 部门间季度绩效工资平均系数=组织季度绩效工资总额/∑（部门季度绩效工资基数总额*部门季度绩效评价系数） 各部门季度应发绩效工资总额=部门季度绩效工资基数总额*本部门季度绩效评价系数*部门间季度绩效工资平均系数 目前绩效评价结果应用出现的问题 1. 结果反馈不及时或没有反馈 2. 与员工的切身利益结合不紧密 3. 与员工培训和个人发展没有很好结合 4. 结果应用方式单一 5. 结果应用形式化倾向严重 一、用于检验招募与甄选的预测效度 绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。 在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。 评价结果对企业提高招聘有效性的作用 1. 对招聘有效性的检测 2. 对招聘筛选的参考 * 人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。 如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换。 通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。 二、用于职位的变动决策 失败者 *淘汰出局 中坚力量 *进一步提升胜 任力，考虑 发展 关键员工 *规划多重快 速发展步骤， 确保薪酬有足 够的吸引力 表现尚可者 *保留原位 表现满意者 *考虑发展 有潜力者 *进一步挖掘 潜力制定绩 效提升计划 能力强 绩效差者 *给予警告 *提供有针对 性的绩效改 进措施 绩效 胜任力 低 高 高 中 中 低 人才开发矩阵 三、用于确定培训与开发的内容 职业发展通道 资格等级认证 推动 牵引 支持 改进计划与培训 职业发展规划体系 举例：五级双通道 ★★★ ★★ 5级 ★★★★ 4级 ★★★ 3级 ★★ 2级 ★ 1级 领导者 管理者 监督者 资深专家 专家 骨干 有经验者 初做者 管理通道 专业通道 个人培训计划 姓名：王永 职位：销售代表 部门：一部 直接主管姓名：李某 制定计划时间：2014年3月5日 有待培训的项目 发展的原因 目前水平 期望水平 培训的措施与所需的资源 评估的时间 客户沟通技巧 与客户沟通是销售代表的主要工作，本人在这方面有较大欠缺 客户沟通评估分数2.5分 3.5分 *参加“有效的客户沟通技巧”培训； *自己注意体会和收集客户的反馈； *与优秀的销售人员一同会见客户，观察并学习他们与客户沟通时好的做法 2014年12月 医疗设备专业知识 销售人员需要了解较多的产品只是，而本人以前对这些方面的知识接触甚少 专业知识评估分数3分 4分 *阅读有关的书籍，资料； *参加产品部举办的培训班； * 多向他人请教 2014年5月 撰写销售报告 销售人员需要以书面形式表达销售情况，与主管和同事交流信息 销售报告评估分数3分 4分 *学习他人撰写的销售报告； *主管人员给予较多的指点 2014年8月 薪酬体系 工资： 基本工资 职等工资 奖金： 绩效奖金 年度奖金 单项奖金 长效激励： 股票 期权 累积贡献基金 福利： 法定福利 住房补贴 交通补贴 …….. 四、用于薪酬分配和调整 上限= 6,200元 下限= 4,700元 5,200元 工资级别：7级 I II III ≥115% 15% 12% 9% 105~114% 12% 9% 5% 91~104% 9% 5% 0 76~90% 0 0 0 ≤75% -1% -1% -1% 绩效 薪 级 5,700元 I II III 会计A 原工资 6000元 原工资 5000元 会计B 绩效等级=B 调薪幅度 5% 12% 6200元 5200元 A B C D E 举例：根据绩效成绩进行工资调整 第六章 绩效反馈 第一节　概述 第二节　绩效反馈面谈 第三节　绩效申诉 第四节　绩效改进 第五节　评价结果的运用 第六节　绩效薪酬 第六节　绩效薪酬 一、绩效薪酬的内涵 二、绩效薪酬的特征 三、绩效薪酬的基本类型 四、各种绩效薪酬制度的比较 绩效薪酬内涵 雏形：一种激励性的计件工资报酬制度 创造者：泰罗 创造时间：19世纪晚期 科学管理理论——行为科学管理理论 内涵:通过将员工的薪酬水平与绩效水平挂钩的做法，鼓励员工象考虑个人利益一样考虑企业的战略目标，从而促进企业战略目标的实现。 二、绩效薪酬的特征 (1)与战略的一致性。 (2)与绩效的相关性。 (3)系统的完整性。 (4)制度的灵活性。 (一)适用于生产工人的绩效薪酬制度 思考讨论 1、适用于生产工人的绩效薪酬制度有哪些？ 2、计件工资与标准工时