建成集团人力资源管理咨询项目-管理诊断报告V.ppt

* * * 问题三：缺乏科学、系统化的绩效管理体系，主要体现在以下几个方面： 部门考核方式与员工考核制度不科学，导致考核流于形式 1 缺乏科学、系统化的绩效管理体系： 考核结果与薪酬挂钩程度低，考核达不到激励员工的作用 2 考核结果的应用不够彻底，考核没有发挥应有的作用 3 绩效管理体系不完善，绩效管理的更多地集中于绩效考核 4 * 打分 部门考核的形式是各单位之间相互关联考核，导致彼此之间不敢过于认真，考核基本流于形式 部门2 部门3 部门1 主管副总 部门4 打分 打分 打分 建成目前的部门考核形式 部门考核流于形式 相关部门互相打分时，存在着“你好、我好、大家好”的心态，互相之间已成默契； 除非是无法掩盖的或众所周知的问题，一般都不会给对方扣分； 部门之间的考核打分结果基本上是“人情分”; 考核结果就是没有差距，平均主义严重 * 员工的考核指标都是定性指标，客观性不够，缺乏量化指标，使得考核不宜操作，目前各部门已基本上不对员工进行考核 考核内容皆为定性指标，量化标准不够深入，考核标准不够客观，考核者大多只能凭主观印象打分，导致流于形式，考核结果不够准确。 考核指标为定性指标，主观性强，不好打分，其打分的结果容易被员工提出异议； 员工的薪酬本来就很低，不忍心扣； “不患寡而患不均”的大锅饭思想； 将部门考核的结果直接落实到责任人，替代了部门内部员工的考核； 各部门对员工的考核工作基本上已经停顿 部门领导对员工考核工作的心态 考核项目 综合表现 1级 2级 3级 工作质量 考核工作是否正确完成 考核标准 超出一般要求，极少出错并能自行改正，基本不需要指导 符合一般要求，偶尔有小错误，需要一般性指导。 不经心，易出错，需要经常性指导。 分数 30～29 29～25 25～0 建成集团员工综合考评打分标准表 * 建成集团的员工对量化考核指标的“量化”理解有误区：考核指标不能数据化，不是对员工考核的瓶颈， 误区 问题 解释 在访谈中发现，大多数管理者认为辅助生产部门以及职能部门的考核非常困难，因为考核指标难以用数据来表示 导致生产辅助部门、职能部门的考核难以执行下去，到最后大部分部门的考核不了了之 无论是用数据衡量的刚性指标，还是用文字描述的软性指标，实际上都可以通过一定的量化方法，获得打分结果 由于职能部门多以事务性为主，因此职能部门的考核指标多以定性指标为主，定量指标为辅，不必一味追求指标数据化 设计针对每个具体岗位的考核指标体系； 对于定性指标尽量通过规范的文字描述形式予以量化； 建成集团可以通过完善考核指标和指标描述体系来克服目前的问题： * 绩效考核不能有效实施，不仅仅是体系本身的原因，更深层次的是观念的问题 分配机制长期带有的 “大锅饭”色彩，员工（包括领导干部）“不患寡而患不均”； 害怕得罪人，遭到报复； 长期以来国企机制形成的“重人情，轻管理”的行为习惯； 。。。 绩效考核实施受阻的一些观念因素 * 考核结果与薪酬挂钩程度低，考核达不到激励员工的作用 您认为目前建成集团分配制度中最严重的问题是 有效样本数：336 数据来源：建成集团问卷调查 考核结果与被考核人的薪酬挂钩程度低：一般扣发的额度在几十元左右，甚至更低，根本没有（负）激励作用； 如果因为部门考核结果导致扣发额度较高时，部门领导也会通过其他途径让分担到责任人的份额尽量少一些：如部长负担一部分； 考核结果的应用“重罚不重奖”，如果员工认为“考核＝罚款”，则不容易激发其积极性，使员工疲于应付考核而忽视改进与创新； 建成绩效考核应用的现状 绩效工资应该是完成业绩指标核定的收入，现在基本上已经成为固定工资，与员工的绩效无关，没有激励效果 浮动工资固定发放 * 员工绩效薪酬发放的依据 与人才选拔以及职位晋升相结合作为个人职业发展的依据 上、下级充分沟通，解决存在问题，引导职工的努力方向与企业发展方向相一致 考核结果的运用 现有的考核体系中，这两个环节实施不到位 考核结果的应用不够彻底，主要与绩效工资挂钩，考核没有发挥应有的作用 * 绩效考核结果除了与绩效薪酬挂钩外，还应与员工的薪酬调整、晋升、培训、职业发展结合起来 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 降级/内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作绩效 (产出指标) 能力和态度(投入指标) 绩效考核结果是进行员工发展的基本依据 考核结果还应运用在薪酬调整、职位晋升/降级、转岗、培训发展方面 * 从绩效管理层面看，目前建成集团的绩效管理更多地集中于绩效考核，而绩效管理其他步骤的执行仍然欠缺 绩效管理 确定工作目标 执行 辅导 考核 评价 绩效 沟通 绩效 改进 不完善 难以 实现 不