成功的项目经理必备的硬技巧(34页).ppt

成功的项目经理必备的 “硬” 技巧( PM2001 : Day-2 ) Edward C.H. Chiou 2005-01-14-2D “项目管理培训阶梯” 简介 “项目管理培训阶梯” 简介 “项目管理培训阶梯” 简介 PM2001: 成功的项目经理必备的 “硬” 技巧。 1. Project-2003 的初始设置 (1H) 2. 项目范围描述 (3H) 3. 项目活动排序 (1H) 4. 项目活动期估算 (1H) 5. 项目进度开展 (1H) 6. 项目预算编制 (3H) 7. 项目动态跟踪和控制 (4H) 6. 项目预算编制(Budget) 编制项目的“预算” 和 展开项目的 “现金流量” 6. 项目预算编制(Budget) 项目成本的估算法 A. 分配估算法(Apportioning) B. 变数估算法(Parametric Estimating) C. 由下而上估算法(Bottom-Up Estimating) 6A. 分配估算法(Apportioning) “分配估算法” 计算任务预算 先有整个项目的总预算。 依照经验将适当比例的预算，分派给下一层任务当成它的任务预算。 6B. 变数估算法(Parametric) “变数估算法” 计算项目预算 订出资源单位成本（人员工时或组件成本） 依照累积的经验统计数据。 考量竞争条件的高低。 加上企业利润。 乘上项目使用资源的总数量，即为项目预算。 6C. 由下而上估算法(Bottom-Up) “由下而上” 计算项目预算 任务内部人工成本 = ∑(各工单位成本 x 各工任务工时) 单位成本 = “综合人工平均成本”。 单位成本最好以 “工作日” 为基础。（否则计算机会以每个月20天，将月薪转换成日薪） 任务工时 = 任务工期 x 资源分配单位% 6C. 由下而上估算法(Bottom-Up) 任务成本 = 任务内部人工成本 + 任务固定成本 任务的固定成本指的是本任务须要采用的非常规设备。 设备可用年限超过项目期间时，可依年限比例分摊。 6C. 由下而上估算法(Bottom-Up) 在现金流量表中，任务的固定成本会被平均分摊到任务期间的每个星期之中。 在现金流量表中，要明确表达资金一次到位的需求时，最好采用里程碑而不要用任务的做法。 6C. 由下而上估算法(Bottom-Up) 项目成本 = ∑(各任务成本) + 项目固定成本 项目固定成本的内容包含：外部人工与设备，专家咨询，技术培训，材料成本等。 在现金流量表中，项目固定成本会被平均分摊到项目期间的每个星期之中。 6C. 由下而上估算法(Bottom-Up) 6C. 由下而上估算法(Bottom-Up) 6. 实做六 (105’) 实做目标 建立 “项目预算表” （MS-Project） 建立 “项目现金流量表” （MS-Project） 工具介绍 分组讨论 （30‘） 成果展示 （30‘） 提问与答疑 7. 项目动态跟踪与控制 执行计划好的工作包含: A. 开工大会 B. 建立项目管理信息系统 C. 张贴项目基准进度表 D. 每周更换工作周历 E. 每日完工份额管理 F. 每日OB检查 7A. 开工大会 开工大会工作重点 公司领导介绍本项目战略目标。 项目经理介绍组织架构。 资深项目成员说明项目产品规格。 资深项目成员说明重要里程碑。 项目经理说明预算经费。 7B. 建立项目管理信息系统 项目管理信息系统包括 项目数据库。 项目日记。 项目电子谈话室。 项目备份环境与制度。 7C. 公告项目基准进度表 制作并张贴项目基准进度表 打印项目进度表。 正式公布项目的基准进度表（Baseline ）。 7C. 公告项目基准进度表 7D. 每周更换工作周历 更换工作周历的实施 打印每个成员的工作周历。 每周星期一，分发本周的工作周历给所有项目成员。 验收上周的完工成果。 7D. 每周更换工作周历 7E. 每日完工份额管理 进展百分比的意义 计划总成品数为分母。 计划工作期间为分母。 预计目标个数为分母。 想象工作难度为分母。 7E. 每日完工份额管理 进展百分比的提供人： 由负责该任务的项目成员本人填写。 不可由任何人代填。 7E. 每日完工份额管理 进展百分比的规范 十段法（10%为单位）或五段法（20%为单位） 完工份额不是用来讨好或欺瞒，只是反映工作的进展。 7E. 每日完工份额管理 进展百分比的管理意义 成员被困住了。 提供成员何种支持。 公开征求支持者。 了解支持应该何时到位。 7F. 每日OB检查 每日OB检查的实施 成员下班恰前，将工作细节与完工分额填入工作周历。 项目经理上班时，收集成员完工分额数字。 项目经理每日将各任务的完工数字输入计算机，