组织变革及发展论文.ppt

论企业管理中组织变革的若干问题 王一佼 卢志贞 牛焱琴 经管空间 2010年 第10期 一、组织变革的现实意义 哈默和钱皮曾在《再造公司》一书中把顾客、竞争、变革看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以变革最为重要，“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成为了常态”。变革所涉及的不仅仅是一个组织的战略、架构和业务，而且还要改变员工的认知、期望和行为表现，同时还要以让他们保持专注且持久的方式来变革所有这些要素。而这才是变革所带来的真正挑战。 二、组织存在的各种问题 （一）组织变革的动力。推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素，包括：整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源变化的影响；竞争观念的改变。内部环境因素，包括：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。 （二）组织变革的类型和目标。1、组织变革的类型。按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型：战略性变革；结构性变革；流程主导性变革；以人为中心的变革。2、组织变革的目标。包括以下三个方面：使组织更具环境适应性；使管理者更具环境适应性；使员工更具环境适应性。 （三）组织变革与组织发展的阻力。1、个体层次。在中央集权的组织中，在其他所有事情均等，仅对权力进行分配的情况下，个人受到管理的程度越高，对变革表现出越强的抵制。2、群体层次。强调维持现状的群体在群体结构、组成和工作关系方面的许多内在因素都能引起阻力的产生。3、组织层次。在组织层次的分析上，产生阻力的各种相互关联的因素，并且差异巨大。在其他因素中，组织结构、氛围、文化和策略也被人认为会影响阻力的程度。总之，即使将这些因素分为组织、群体和个体的不同层次，也只是部分地简化了影响因素之间复杂的相互作用。产生组织变革与组织发展的阻力原因有三点：变革是未知的，因而会给那些受到影响的人们带来威胁感；变革会挑战现状，会因为维持当前平衡状态的强大的既定利益的存在而受到抵制；对那些受到影响的人来说，变革常常意味着额外的工作量。 三、实施管理组织变革 在了解了企业组织变革的基本含义；产生组织变革的动力和组织希望变革的类型和目标；也存在变革阻力之后。就要考虑具体组织变革的内容和过程了，以此理论系统化地解决以上组织变革中所遇到地问题。 （一）组织变革的内容。1、对人员的变革。指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。2、对结构的变革。包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。任务就是要对如何选择组织设计模式，如何制定工作计划，如何授予权力以及授权程度等一系列行动做出决策。管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些组成要素。3、对技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。 二）组织变革的过程与程序。 1、组织变革的过程。为使组织变革顺利进行，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后按照科学的程序组织实施。组织变革的过程包括解冻—变革—再解冻三个阶段。（1）解冻阶段。这是改革前的心里准备阶段。一般来讲，成功的变革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个新阶段，同时对新的变革予以再解冻。（2）变革阶段。这是变革过程中的行为转换阶段。组织的改革行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。（3）再解冻阶段。这是变革后的行为强化阶段，目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。因此，应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。否则，稍遇挫折，便会反复，使改革的成果无法巩固。 2、组织变革的程序。 （1）通过组织诊断，发现变革征兆。通过搜集资料的方式，对组织的职能系统、工作流程系统、决策系统以及内在关系等进行全面的诊断。组织除了要从外部信息中发现对自己有利或不利的因素之外，更主要的是能够从各种内在征兆中找出导致组织或部门绩效差的具体原因，并确立需要进行整改的具体部门和人员。 （2）分析变革因素，制定改革方案。分析职能设置是否合理、决策中的分权程度如何、员工参与改革的积极性怎样、流程中的业务衔接是否紧密、各管理层级间或职能机构间的关系是否易于协调等。在此基础上制定几个可行的改革方案，以供选择。 （3）选择正确方案，实施变革计划。组织在选择具体方案时要充分考虑到改革的深度和难度、改革的影响程度、变革速度以及员工的可接受程度和参与程度等等，做到有计划、有步骤、有控制地进行。当改