绩效管理系统的建立及推行.ppt

绩效管理系统的建立与推行 几个值得思考的问题 员工是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？ 你的员工是否曾经抱怨上级没有给一个公正的评价而影响了他的发展？ 领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？ 你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？ 你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？ 如何认识绩效管理 绩效：是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现 绩效管理：是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法 为什么要实施绩效管理 请思考两句话： 1、别老坐在这里了，赶快去干活吧 2、别忙着干，先坐下来想一想 绩效管理首先要解决的问题 就目标及如何达到目标需要达成共识 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程 绩效管理的PDCA循环 影响绩效的主要因素 员工技能 外部环境 内部条件 激励效应 绩效管理过程 1、制定绩效目标计划及衡量标准 结果目标：指做什么 行为目标：指怎样做 SMART原则 S：具体的（specific）——反映阶段的比较详细的目标 M：可衡量的（measurable）——量化的 A：可达到的（attainable）——可以实现的 R：相关的（relevant）——与公司、部门目标的一致性 T：以时间为基础的（time—based）——阶段时间内 2、对目标计划的讨论 3、确定目标计划的结果 ——确定监控的时间点和方式 绩效管理中的辅导 会议式：通过正式的会议实施辅导过程 非正式：通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导 何为有效的辅导 随着目标的实现过程，辅导沟通时连续的 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性 明确并加强对实现目标的期望值 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） 从员工获得反馈并直接参与 针对结果目标和行为目标 绩效管理的作用 绩效管理有利于实现企业经营目标 满足员工的需求 解决管理中存在的问题 配合人力资源管理体系的运行 绩效管理与其他人力资源管理流程的关系 绩效管理流程 制定考核计划 进行技术准备 选拔考核人员 收集资料信息 做出分析评价 考核结果反馈 考核结果应用 建立绩效管理系统的条件 1、界定职位工作职责 高层规划 2、设定关键绩效指标 3、设定工作目标 上下级员工共同参与 4、分配权重 5、指标检验 人力资源部组织进行 企业绩效管理制度的基本原则 实用性原则 客观公平原则 全面原则 公开原则 相对稳定原则 绩效管理的困惑 把绩效考核当作绩效管理 绩效考核≠绩效管理 管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情 绩效管理是一个系统，绩效目标的实现是企业目标实现的基础 绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪 巧妙运用绩效管理策略——激励 合理的激励机制应避免—— （1）考核A，奖励B （2）只奖励成功者，不奖励失败者 绩效管理的现状 对绩效管理认识不足 沟通不畅、反馈不及时 绩效管理与战略目标脱节 绩效指标设置不科学 有效实施绩效管理的对策 树立科学绩效管理理念，指导科学的绩效管理 开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性 营造良好的平等沟通氛围，做好绩效面谈工作，建立健全绩效反馈机制 案例：房地产集团战略性绩效管理体系设计 一、案例背景 A房地产集团异地扩张，房地产开发项目数量迅速增加，由原来的单区域多项目开发阶段进入多区域多项目开发阶段，逐步形成集团总部、区域公司两级管理架构。但A集团仍主要围绕单个项目开发计划开展各项管理工作，没有建立起有效的绩效管理体系，年终考核和奖金分配主要靠领导拍脑袋决定，严重影响了员工的公平感和工作积极性。如何建立有效的绩效与运营管理体系，是A集团实现跨区域发展必须要解决的管理课题。 二、A集团绩效管理问题诊断 1、绩效指标体系与组织战略缺乏逻辑驱动关系 主要表现： （1）组织层面绩效指标不是根据企业战略目标自上而下层层分解，而是由各公司、各部门根据年度工作任务和职责自下而上申报的，员