2008餐饮终端（即饮市场）对中、高端白酒品牌推广的价值与基本策略.ppt

依据企业的综合实力、战略意图和竞争需要而定（国窖、水井坊等竞品的比较优势） 我们的目标让这种模式变得相对可控？ ↓ 比拼战略规划与执行效率 （很多企业在重点战略性市场设直销公司，经销商的渠道能量和团队经验不容忽视） 盘中盘是不是适合所有的企业、所有的产品、所有的市场？ 分析和重视白酒行业营销环境的周期性变化 从聚焦到分散！ 2000—2005，盘中盘运用的黄金时期 1/价格聚焦，商务和政务的主导酒水价格非常聚焦，茅五剑泸汾价格势能都没有被释放，这是小糊涂仙通过终端运作曾经一度风靡的原因，也是安徽白酒相对成功的关键因素 2/消费场所聚焦，单店吞吐量大 3/消费行为的特征明显而且聚焦 4/自带酒水现象较少 其它关键因素： 渠道费用低，参与品牌少，终端履约好，资源利用率高，可控。 2005-2007“盘中盘”在很多区域的高效作用在减弱 1/价格跨度拉大，消费选择机会放大，高端宴请向名酒靠拢，难以聚焦 2/渠道碎片化（南充），货币化（南京） 3/消费场所多样化（农家乐） 4/单店吞吐量明显下降 5/消费者消费行为复杂，不易被锁定 6/名烟名酒店的兴起/自带酒水现象严重 除此之外，全国学安徽，近亲繁殖，技战术水平迅速接近造成渠道门槛节节 攀升，履约率却下降 单店吞吐量是盘中盘的命门！也是选择小盘的最重要参数（深圳） 营销的目的：放大！只要渠道聚焦、单店吞吐量足够大，盘中盘依 然高效！ 如何考核和解读执行质量？ 拐点论：所有手段和投入直奔拐点 ↓ 衡量小盘是否“水开”？ ↓ 绝对值持续上升→稳定→固化 ↓ 相对值持续上升→稳定→与竞品形成绝对优势→固化（80%以上） ↓ 自点率持续上升（影响力逐渐形成）→70% 以上自点率→固化 ↓ 核心终端已经培养成熟→输出影响力→第一拐点 盘中盘是小区域高占有，竞争导向型模式，强调深耕和做透市场（开水论） ↓ 因其启动初期投入较大，所以对执行效率要求很高 ↓ 所有的投入只有一个目标：市场地位，绝对占有（份额才能稳定） ↓ 因此很难在很多大区域（省）同时展开 ↓ 市场聚焦的模式（安徽主流企业不招商）（常州、深圳论持久战） ↓ 成功启动且获得市场地位的城市，就是一个巨大的影响源（丰谷，宣酒，陶醉） ↓ 盘中盘是板块成长模式（区域强势） ↓ （黄山头的市场策略） ↓ 聚焦根据地市场的重要性（洋河的势能） 任何模式都不能确保绝对成功，都需要在实践中创新 渠道盘中盘，消费者盘中盘（后盘中盘），双盘互动，三个系统齐头并进，等等，还有很多延伸型模式，都是在实践中不断创新的结果！ 我们把酒店终端划分为：核心终端、潜力终端、普销终端 只有核心终端的目标是要做透，做成影响力阵地，因此投入较大（通常为垄断） ↓ 核心终端数量相对有限，终端（小盘）选择到位，资源可控 “盘中盘”营销模式，是精细营销理论在白酒实战中的运用。 （通过消费者细分、渠道流程设计与驱动、针对性极强） 一店一策的投入模式，基本上接近“入不敷出” ↓ 点状财务考核，是消耗 ↓ 放到整个大盘，核心终端是培养、固化、输出、放大品牌影响力的“加工厂” 是不同途径和形式的广告 ↓ 还能拦截竞品，是弱势品牌的高效途径，是风险可控的模式！ “盘中盘”营销模式，是资源分配遵循2/8原理的另一具体体现 关于产品定位 1、操作空间 2、市场容量要大（大盘要大） 3、概念清晰、产品力要强 ↓ 一般为中价位和中高价位（黄金腰带）容量大（成本分摊）、频次高（影响速度快）、影响面广（向上、向下辐射） 关于市场选择 ↓ 1、全局观（省级为基本战略规划单位），2、重点观/布局观/影响力观（城市影响力较强的区域中心城市，不一定是省会城市，能够通过深耕培养出区域影响力） 3、适用观（渠道相对聚焦，单店吞吐量大）（高度、难度、密度）（老明光） （基地市场、战略市场、机会市场、边缘市场、窗口市场） 关于企业 ↓ 1、品牌力可以支撑操作空间 2、企业的战略意图（广种薄收？精耕细作？） 3、资金、资源、网络、团队等综合实力能够应付高效竞争的模式 就象一位营销专家所说的那样，很多的营销是爬到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙。跟随者在一段时间过后，并未见到胜利的曙光，究其原因，我认为主要是当你的产品的品牌力不够强，价格的提升是否找到了适于消费者的产品独特卖点？高昂的终端费用、一店