cmmi3级过程改进案例分析报告—北京利众得应用技术有限公司.ppt

北京利众得应用技术有限公司 2006年6月;目录 组织介绍 过程改进简介 CMMI过程改进之前存在的问题 CMMI过程改进的实施方案 CMMI过程改进的成果和收益 经验教训 下一步工作;组织介绍 北京利众得应用技术有限公司的前身为北京一希望信息技术有限公司 北京一希望成立于2002年，除北京以外还在上海和大连设有分公司 2006年2月因为股权变更而正式更名为北京利众得应用技术有限公司 公司以互联网技术和基于组件的软件开发(CBSD)技术为核心，为客户提供定制软件开发及维护服务 公司自主产品cLearning学习管理系统软件V1.0获得北京科委颁发的软件产品登记证书;过程改进进程图示;过程改进简介(一) 2004年初组建了能力管理委员会、项目管理委员会、工程过程组、品质保证组，并正式启动了基于CMMI的软件过程改进进程 能力管理委员会和工程过程组致力于对公司软件开发过程与公司运营过程的分析和探讨，制定了一套适合于公司实际的组织标准过程定义 项目管理委员会和品质保证组致力于项目实施中过程的推广和把握 组织标准过程定义于2005年1月在选定项目中进行了样本试验,于2005年6月在包括北京、上海、大连三地的全公司范围内推广，取得了一定的成效;过程改进简介(二) 2005年5月与循序咨询签订CMMI咨询合同，标志着公司开始借助外部力量进一步完善我们的过程改进工作，并设定了通过CMMI3级评估的阶段目标 循序的资深咨询顾问通过深入了解公司的过程改进目标及现状，帮助制定相应的实施计划，根据实施计划及现状提供相应的培训，并在定义或改进过程时提供有力的支持;过程改进简介(三) 2005年7月到2006年3月间,公司进行了三次预评估，根据预评估结果对过程进行修订和推广，进一步提高公司整体的软件开发能力 改进过程中，公司员工总数为116人，先后参加CMMI预评估和正式评估的项目总数为13个，参加最终评估的项目为4个，参加最终评估面谈的员工总数为33人 2006 年4 月，公司进行了SCAMPI CLASS A评估，评估的结果展示了CMMI 3级的能力水平;CMMI过程改进之前存在的问题(需求管理) 需求频繁变更，没有得到及时的记录，也缺乏对需求变更的分析和管理，导致项目的返工率增加， ???至延误项目的进度并造成成本的增加 测试人员不能得到必威体育精装版的完整的需求，因而造成测试的遗漏，最终引起提交给客户的产品品质低下;CMMI过程改进之前存在的问题(品质管理) 测试缺陷不是总得到记录（特别是单体测试时的缺陷），导致缺陷遗漏和缺陷数据不准确。 功能方面的测试点覆盖不全面，造成测试遗漏，提交给客户后被发现;CMMI过程改进之前存在的问题(项目管理) 因为组织一级没有规范的成文的项目管理过程，项目管理的好坏依赖于项目经理本人在这方面的个人能力，以此造成不同的项目经理负责的项目，绩效有很大差异 项目经理对项目工期和工作量的估计缺乏依据，造成计划与实际差异很大，增加了项目的风险 项目的可视性很差,项目的状况不可知,上层管理者没法及时协助项目解决突发的问题;CMMI过程改进实施方案(需求管理) 制定了需求变更管理过程，在过程中要求使用表格来管理所有的需求变更，包括变更的内容、时间、原因、提出者、状态 使用QA来记录与客户的交互信息，这些QA都得到了统一的保存。负责需求的人员在每次变更时要召集所有项目的相关人员，对其进行分析以确定其影响程度和范围，对于超过组织定义的阈值的大变更只有在评审通过后，才可以被纳入系统，对于小变更也要得到记录 整个过程得到QA人员的监察和审核以确保过程得到严格的实施;CMMI过程改进实施方案(品质管理) 使用“Bugzilla”和“缺陷列表”记录缺陷数据以减少缺陷遗漏，使用“项目度量数据”对缺陷进行分析，在测试结束时对缺陷的准确率进行评审。QA人员也要严格监察此活动 改进评审方法，使用同级互查的方式，并在评审中使用“评审检查表”，尽早发现问题 建立测试用例和需求之间的追溯关系，确保所有的需求都被相应的测试用例所覆盖，并加强对测试用例的同级互查以确保充分的测试覆盖率;CMMI过程改进实施方案(项目管理) 首先我们在公司的职责描述中，明确了项目经理需要掌握的管理技能，并根据公司项目的实际经验开发了一套项目管理的过程规范 在组织中定义了一套经过试验验证的估算方法，项目经理可以使用和修订这些方法为自己的项目进行工作量和工期的估算，并参照估算结果制定计划。并给相关人员提供了该课程的培训，同时EPG作为专家在具体的工作中提供指导 另外与培训机构接洽，由外部项目管理培训师为公司内部的项目经理提供项目管理技能的培训，提高了项目经理的项目管理能力 ;CMMI过程改进的成果和收益(需求管理) 与客户的交流有据可依，这样可以让客户清晰的了解变更的历史，以对需求