“业务流程管理”课件.ppt

5.2.1 消除多余的工作 我们首先要做的是检查流程中哪些是不必要的操作。这些操作包括检查、复核、审批等监督控制工作，流程中的重复工作（如数据的重复输入、任务的往复传递等）。 更进一步，我们要做的是降低流程的复杂性。简化是降低复杂程度的主要方法。 5.2.1 消除多余的工作 举一个例子。福特（Ford）汽车公司是美国二大汽车巨头之一，其位于北美的福特汽车公司2／3的汽车部件是从外部供应商购进的，为此需要相当多的雇员从事应付账款的管理工作。因而，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行改革。 5.2.1 消除多余的工作 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，该部门的员工绝大部分时间被消耗在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。 业务流程进行改造后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。其业务处理流程如图5—2所示。 5.2.1 消除多余的工作 新旧两个流程的比较： 5.2.1 消除多余的工作 福特公司新流程采用的“无发票”制度带来了如下结果： 以往应付账款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项（零件名称、数量和供货商代码）； 工作人员的大量减少； 由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。 简化就是要降低复杂程度。它的目标是完成一项任务只用较少的步骤，较少动作和较少的相互依赖等等。它意味着一切都容易了：易于学习，易于行动，易于理解。在优化业务流程的时候，我们应该对流程的每个活动环节进行评估，尽量使其简单容易。复杂程度的自然发展最终会导致流程的臃肿和低效。 5.2.2 强化增值服务 假设我们购买钢板和底座，并以此制造车库。如果购买原材料的花费为1000元，人工费用200元，加工费300元，市场价格2000元，那么，我们很容易算出该流程中从购买原材料到销售车库增值了500元。进一步细分可以知道，500元应该分配到采购、生产、销售等环节。没有这些环节，上述500元的增值是实现不了的。 增值首先是增加顾客的效用，通过增加顾客效用换取企业经济价值增加，所以，提升服务的质量、效率、节约顾客成本是增值的方向。 5.2.2 强化增值服务 价值是从最终的消费者或业务流程的角度来定义的。为满足顾客需求而执行的活动被认为是真正的增值活动。 价值增加主要体现超过原始成本的理论增加值。 从顾客的角度来看，真正的增值活动就是那些为顾客提供所期望的产品和服务所需要的活动。 这项工作是分析业务流程的每项活动，以决定它对满足最终顾客需要所做的贡献，其目的是优化业务增值活动并使非增值活动降到最少或从根本上剔除。一个好的流程就是它的每项活动都要为流程贡献价值。 5.2.2 强化增值服务 一般来说，流程中存在两类非增值活动： 一是由于流程设计的不合理而存在的活动。如移送或等待一项活动，储存和搬运产品等。 另一类是由于组织的需要而产生。比方为了监督的需要、职能的分割等产生的活动，如医院里的划价、收费和取药所导致的病人重复排队就属于这类活动。 5.2.3 减少流程周期时间 从实践看，并行工程是节省时间的一种非常好的方法。它要求产品开发人员从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求。 洛克希德实施并行工程的主要方法和技术包括：改进产品开发流程；实现信息集成与共享；组织综合的产品开发队伍；为群组工作提供网络通信环境，支持异地的电子评审；利用产品数据管理系统辅助并行设计。 5.2.3 减少流程周期时间 并行工程最适合新产品的开发设计过程。该过程中有关信息的流动应为多级反馈模式，它不同于简单的并行流程，也不同与单级反馈。见下图： 5.2.3 减少流程周期时间 除此之外，改变活动顺序、减少干扰、调整工作场地都会起到缩短周期时间的作用。总的原则是，流程地点离顾客越近越好。 周期时间对每个组织和大多数顾客来说非常重要，我们要寻求各种方法来缩短周期时间，提高企业的竞争力，保障顾客的利益。 5.2.4 应用先进的技术 十世纪八十年代，因为负责向供应商付款的部门拥有大量的员工，福特的采购成本异常高。作为改进方案，福特公司决定在仓库安装能读取包装单的计算机终端。当一批订货到达的时候，福特公司的员工就让计算机终端读取包装单，如果输入到计算机系统里的信息与先前所确定的信息（如型号、价格等）一致，另一台机器就会自动书写并开出支票。 无论是福特公司还是它的供应商们都对这项改进十分满意