《业务模式选择与资源能力分析模板—it服务案例》.ppt

* 资料来源： Unit of measure 联想电脑公司 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date 联想电脑公司 * 联想IT服务定位与业务选择 未来业务重点 非未来业务重点 网络集成(安装调试) 定制软件 项目实施管理 IT架构设计 IT咨询 由于进入的门槛升高，能够提供服务的竞争商减少，使利润升高 各供应商的服务内容相同，使价格成为最主要的竞争手段，致使利润微薄 联 想 努 力 占 据 高 端 * 市场和客户筛选原则：行业优势 +客户关系+ 企业积累 在IT专业服务市场中所占比例 联想PC市场份额 25% 20% 10% 0 10% 20% 30% 银行 电信 政府 包括财税 教育 证券 联想首选的行业 * 市场布局与客户定位：主攻中大型客户 + 大型客户 大型客户 客户需求 竞争情况 中大型客户 中小型客户 需求旺盛，有总部带动全国的效应 购买力强，愿意投入大量基础建设 只选择一流的服务商 在主要行业中有很强的竞争对手 希望通过IT应用提高自身竞争力，需要IT服务 有一定购买力 选择有信誉的服务商 在主要行业中已有竞争对手，但仍很多空隙 对IT应用了解尚浅，因业务简单，对专业服务要求不高 对价格十分敏感 地区性的小型服务商以低廉的价格占主导地位 联想应争取机会进入 联想应作为优先考虑进入 不作为目标客户 桂平县邮电局 农村信用社 北京工具厂 典型客户 * 锁定的行业和客户市场 IT服务需求增长旺盛的行业和客户 有客户关系基础 联想有业务积累基础 2001年主攻行业和客户群 跟踪市场和客户群 证 券 行 业 金融行业 保险行业 电信行业 信息安全 中 型 企 业 大 型 企 业 联想自身信息 化建设经验 政府机构 2001财年只跟踪， 不做重点业务投入 * 市场目标 金融 行业 证券 行业 信息 安全 ERP 关键能力 应用实施 定制软 件开发 项目总包 实施管理 IT方案与 结构设计 业务流程 咨询与BPR 业务价值链 CRM SCM 企 业 电 子 商 务 原有客户关系 积累与可借外力 业务管理 客户培训 业务管理 经营核算 策略联盟 目标市场--关键能力现状分析图谱 企业与品牌知名度 资本/资金 系统集成 市场运作 人力资源 关键能力空白 有些铺垫 有一定基础 优势或积累 * 市场目标 金融 行业 证券 行业 信息 安全 ERP 关键能力 应用实施 定制软 件开发 项目总包 实施管理 IT方案与 结构设计 业务流程 咨询与BPR 业务价值链 CRM SCM 企 业 电 子 商 务 原有客户关系 积累与可借外力 业务管理 客户培训 业务管理 经营核算 策略联盟 通过业务策略完善业务价值链 企业与品牌知名度 资本/资金 系统集成 市场运作 人力资源 渠道整合切入营业部SI 兼并切入核心业务 策略合作创新模式 外围和新兴业务布点 创品牌和竞争优势 战略布点 战略布点 内部建设锤炼能力 内部优势缺乏客户操作标准 关键价值环节空白 * 业务运作 采购 运作 业务管理 销售 管理 合同 管理 项目管理 知识管理 经营核算 预算/运营 资金管理 信用/结算 管理 成本 管理 人才激励 人才架构 体系规划 专业职称 等级认证 业务培训 项目经验 评价考核 激励 创新/合作 文化氛围 行政管理 综合服务 业务辅助 行政后勤 信息/统计 文档资料 管理 经营管理 关键要素 销售 运作 商务 运作 项目实施 运作 市场 运作 兼并/联盟 伙伴管理 奖励/尾款 拥金管理 质量管理 风险管理 法务管理 报价/核算 结算管理 联想IT服务经营管理规划图谱 设备 管理 业务规范 业务标准 * 对比要素 传统产品业务 IT专业服务 关键差异点 重要度 业 务 运 作 采 购 联想已有业务积累与IT服务能力差异对比分析 主要对策 采购 对象 硬件原材料 标准软件 服务（顾问） 委托开发（定制） 系统软件（标准） 应用软件（非标准） 硬件设备 项目分包（实施） 项目管理 知识培训 服务（内涵知识的 人力资源，比如顾 问与实施）是主要 的采购项目； 采购源 固定供应商 上游策略联盟 项目特定采购方 实施/合作伙伴 采购 方式 固定批量采购 按项目（单）采购 非库存 资金垫付回笼期长 非标准采购居多， 采购“产品”的质量 标准、定价与核算 没有固定标准； 随项目数量增加， 资金占用量大， 回款周期较长 充分借鉴公司供 应链/财务平台/ 经验/规范，与IT 事业部一起整合 运作。 公司供应链/财务 法务等平台抽调 专人与IT事业部 组成TEAM，设计 运作方案和指标， 建立体系 * 对比要素 传统产品业务 IT专业服务 关键差异点 重要