人力资源管理案例分析之全面薪酬体系管理—暨南大学MBA学院.ppt

战略性薪酬体系的建立步骤 强调综合考虑的平衡计分卡框架体系 与企业发展阶段相适应； 与企业文化相适应。 与人力资源管理战略相适应； 与企业发展阶段相适应薪酬战略 HR Management Case Analysis 薪酬设计 -- 全面薪酬体系 如何吸引、留住和激励 员工 暨南大学管理学院MBA HRM 薪酬设计小组：陈 璐 报告日期：2011.05.07 OutLine 薪酬设计案例 IBM公司的全面薪酬体系 案例理论分析 薪酬管理理论与应用 案例设计评估 适合知识型员工的全面薪酬体系 案例带来的思考 全面薪酬管理面临的问题及挑战 从“薪酬福利”到“工作体验” -- IBM公司的全面薪酬体系 上世纪90年代以来，发生在国内企业界的一个显著特征，就是越来越多的企业在“走出去”战略的实施上，步伐开始明显加快，并且具备了更多实质性的内涵。然而，企业国际化步履异常艰难，其首当其冲的制约因素即是人才问题，既大量缺乏参与国际竞争的国际化人才，更没有形成吸引、培养和留住人才的现代企业机制。如何合理反映员工的工作绩效，让员工体会到发展的公平感和成就感？如何制定合理的薪酬体系，使得企业战略与人才能够和谐地发展？ 作为IT产业的巨人，IBM公司全球雇员曾经超过37万人，然而到了1994年，全球雇员数量减少到了22万人，公司同时还遇到其他各种问题。90年代中期，郭士纳出任CEO并帮助IBM 停止了它IT市场上的“自由落体运动”，他所做的努力是重新界定公司的文化并使之复兴，其中一个重要的方面就是引进新的付酬模式 ---全面薪酬体系 “ 吸引” 和 “留住” 重要的信息技术人才的全面薪酬体系 在1995年至2004年之间IBM对其整体报酬模式进行了巨大的改革。其中“全面报酬体系” 帮助这家公司变革了企业文化，从而在21世纪为争夺信息技术人才展开了更有力的竞争。 “ 为了争夺软件工程师和信息技术专业人才，我们每天都要全力作战。我们面对的是一个卖方市场 ” -- IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管 Richard博士在谈 到 公司吸引和留住重要的信息技术人才方面所面临的挑战时如是说。 IBM的转型始于20世纪90年代中期，当时郭士纳开始掌舵，他尝试在企业文化中重新注入 活力，进行重新定位。这意味着要设计出不同的职业和薪酬模式。 “ 如果你无法吸引人才??? 你就不能做这个生意”? —— 要设计不同的薪酬模式 。” ----- Louis V. Gerstner 郭士纳 IBM打破了原来的薪酬格局，给经理们“一大罐子的钱，让他们来决定薪酬。我们向对待成年 人那样对待他们。结果怎么样呢？确实有效。总的来说，我们坚定地依靠各级经理来做出重要的 薪酬决策，而他们从来没有让我们失望。” 股票期权是“我们这个行业里人才的硬通货”，在这方面IBM坚持认为并非所有员工都应该持有期 权，公司开始区分哪些员工应该获得期权。 “当我们面试新员工时，我们会问，你们工作的目的是什么，你们为什么想在IBM工作？我们不想 失去最好的人才，企业需要吸引、保留和激励人才以取得成功。” “ 全面薪酬体系 ” – IBM 管理者的薪酬战略选择 而除此以外，积极的“工作体验” 才是IBM作为一个合意的工作场所的重要凭证。在其模式 中，IBM使用了 5 种非经济性的方法： 1 认可 —— 在这方面，公司提供了各种各样的认可奖励，包括对等的peer－to－peer和由管理层提供 management－generated的奖励； 2 工作和生活的平衡 —— 公司的“工作－生活项目”是其工作／生活计划的中心环节，但公司也提供其他多 种选择； 3 文化 —— 变化是显著的（不再要求穿蓝色套装了），而且是微妙的（对IBM人的看法改变了 ) 他还 指出，公司着眼于通过郭士纳亲手挑选的“高级管理小组”，来建设领导能力 ，并奖励多元 化项目； 4 发展 —— 值得IBM骄傲的一点就是公