凯捷咨询-重庆协信(控股)集团公司薪酬设计中期报告(讨论稿).ppt

重庆协信（控股）集团公司　 中期报告 （讨论稿）　　　　 凯捷中国 本次项目中人力资源体系设计的重点是协信的薪酬激励体系、中长期激励计划建议和绩效管理体系设计，在本次报告里凯捷将提示设计原则方法及框架性建议 薪酬激励体系设计 协信薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开 设计协信整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性 职位评估的目的是帮助协信集团评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系 凯捷建议采取国际职位评估系统，该系统采用四因素、十维度进行评估 以此确定职位价值，作为一个公平的薪酬等级的基础 在项目第二阶段，凯捷将与协信共同工作，对集团中高层职位进行评估 在明确集团薪酬整体定位的前提下，结合外部薪酬调研结果，设计集团整体年收入（基本工资＋绩效工资）水平规划，重点关注集团总部和主要业务板块的中高层 在薪酬水平确定的基础下，进一步完善由基本工资、绩效工资和福利构成的年收入规划 薪酬构成要素的比例设计时需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素 设计中高层的中长期激励主要采取三种类型，凯捷建议协信采取利润分享类的中长期激励方式， 绩效管理体系由绩效目标的制定、绩效合同签定、绩效辅导、绩效考评四个环节组成，其中绩效指标制订和绩效考评是其中的难点 绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是协信集团战略目标的层层分解 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 凯捷将通过三大步骤确定关键业绩指标 在制定绩效考评指标时，需考虑在此次集团组织结构调整的基础上，集团、下属公司、项目三层不同各自的定位和特点 因此，集团、公司、项目部的绩效指标体系上也需相应有不同侧重 在此基础上签定业绩合同 在绩效考评环节中，凯捷将重点帮助协信设计考评结果的运用，将绩效考评结果与员工奖惩、晋升淘汰挂起钩来 ? 2004 Capgemini - All rights reserved * 2004年12月9日 协信发展战略理解 协信现状审视 管控模式、定位 总部定位 管控模式 战略支撑体系设计 组织架构 运营系统 人力资源 …… 薪酬激励体系设计 薪酬诊断 职位评估 薪酬水平设计 薪酬结构设计 中长期激励计划建议 绩效管理体系设计 协信集团的整体薪酬水平应在重庆同行业中的位置。 各职位薪酬在协信集团中的相对水平。 协信员工薪的组成部分。 各薪酬结构组成部分之间的比例关系。确定原则？ 薪酬水平 薪酬结构 薪酬体系 确定薪资水平的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 弱 合理的薪资体系 凯捷通过前期访谈得知，协信目前整体薪酬水平在重庆同行业中处于中等水平。 在项目第二阶段，协信需明确集团薪酬水平整体定位，并提供重庆当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证协信薪酬水平的外部竞争性。 通过前期访谈和资料分析初步得知，协信内部职位薪酬存在差异，但是缺乏判断职位之间重要性差异的客观依据，部分员工认为多劳多得的原则没能体现。 凯捷建议通过职位评估建立协信内部职位价值体系，对中高层進行职级薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性。 薪酬水平 职位评估 可以解决的 问题 内部管理 实现部门内外部职位的价值平衡 建立薪资级别的基础 作为薪酬支付政策的依据 外部比较 建立与市场同类型职位挂钩的纽带 提供与外部职位薪酬比较的依据 薪酬水平 影响 沟通 创新 知识 性质 对象 创新的本质 复杂性 知识的深度 团队的角色 贡献 性质 组织规模 应用宽度 在项目第二阶段，凯捷将将组织职位评估专题培训，并指导协信对集团职位进行评估 薪酬水平 评估前 评估后 总裁 副总/总监 经理 汇报关系 职位价值 通过职位评估 引发价值观的改变 提供了专业人员的发展空间 总分数 590 485 470 445 410 380 330 260 职位级别 62 58 57 56 55 54 52 49 薪酬水平 凯捷客户举例： 云南某大型房地产公司职位评估结查 薪酬水平 凯捷客户举例：某房地产公司年收入规划 职级年收入曲线 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 年收入（元） 在具体实施时，如果出现集团部分员工目前收入与年收入规划设计存在较大差异时，凯捷将建议相关解决方案。 薪酬水平 年收入规划＝基本工资＋绩效工资＋福利 注：此处的“福利”包括法定福利，如社保、