剖析标杆地产企业成功基因-龙湖篇.pptVIP

* 重点阐述：目的 一、131文件 孟晓苏说，房地产业被中央定位为“重要的支柱产业”，是必然选择，绝不是权宜之计。其“国民经济重要支柱”的地位和其他产业绝不相同。在一栋房子中，房地产业是房子的“柱子”，其他产业就是“门窗”、“砖瓦”和“装修材料”。房地产业的支柱地位永远无法替代。发改委：房地产是重要支柱产业 救市效果已显现 二、2009 年，房地产行业的洗牌已不可避免，行业新的格局正在形成， 首先是资本的集中，包括资金、土地、项目等。一批中小开发商被淘汰，优秀健康的企业崛起壮大，逐渐形成寡头局面。 其次是人才的集中，今后一段时间，很多优秀的专业人才会由中、小企业流向大型企业，从而解决大企业的人才瓶颈问题。 洗牌后，不具备专业开发能力和管理水平的开发商将逐步被淘汰。 三、生存下来的企业将更加认识到专业化开发和管理模式的重要性， 从市场与项目选择、规划设计到运作执行等各环节将越来越追求专业化，对产品的品质高度重视将重于对项目效率的追求，进而推动房地产业进入产品时代。 资源型与专业型企业并存??? 洗牌后生存下来的专业型企业将有更大发展，专业化程度非常高，自身有很强的专业设计团队，有能力进行住宅产业化研发，有成熟的产业化开发、操作模式和产品系列。而资源型企业则有足够的资金实力，有深厚的实业 背景，或有良好的人脉关系，具备开发大项目的实力和能力。???? 相比专业型企业，近期房地产市场低迷的状态对于在资金方面拥有更大优势的资源型企业冲击甚小，也为他们进一步积累资本、人才和开发经验提供了难得时机。但从行业整体发展来看，专业化开发始终是必然趋势。??? 总之，2009 年洗牌之后的房地产行业将把资本实力与专业力量结合得更紧密。资本与资源的集中，必将推动整个行业操作模式与产品水准均进入更高层次。 * 制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。 “责任成本”从“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行 –--- 属于成本管理的”组织系统部分”。 “作业过程管理”从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制 ----属于成本管理的“控制系统部分” 成本管理软件重点实现对“目标成本/动态成本”的管理,建立成本数据库 ----属于成本管理的“信息系统部分”  * * 测算： ? 1) 分产品测算（核算）建安成本 —— 支持按“价量原则”测算；??? 2) 分产品分摊“非建安成本” —— 支持自定义产品分摊公式、实现自动分摊；??? 3) 最终形成“分产品的成本树”、“项目成本树”； 目标成本的版本：土地版、启动版、基准版（方案版）、执行调整版 合约规划的概念 将各费项成本分解成未来可执行的合同 随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同 成本管理的目的： 提高目标成本及预算的严肃性 加强项目成本过程可控、透明 明确成本管理责任 达到控制成本的目的 * * 成本：因为前期测算到最终核算都是按此科目，我可以知道每种产品的单方造价，还可以进行多项目的对比，深沉成本指标。 运营：哦，不，老板关心的更多是项目的整体成本，核算并不是实时的。 控制科目 按“合同分类”重构控制科目； 保证大部分合同与科目的一一对应关系； 核算科目 成本核算语言的统一；（业务、成本、财务） 多项目对比分析的基础； 成本测算，指标沉淀的基础； 拆分困难，拆分后数据很难追溯。 成本测算： 阶段：项目启动前完成 责任人：造价工程师（成本部、工程部） 基础：成本核算树 方式：分建安、非建安测算，逐步细化（设计阶段：方案设计、扩初设计、施工图设计） 目的：得到目标成本 成本控制： 阶段：目标成本形成到项目竣工 责任人：各职能部门 基础：成本控制树 方式：前置合约规划，控制合同、变更 目的：保证动态成本及时可控 成本核算： 阶段：项目竣工结算 责任人：造价工程师 基础：成本核算树 方式：合同再次拆分或按建安、非建安手工录入 目的：成本数据库、对比分析 事后核算，管理滞后 出现异常，很难找到根本的原因 * 在责任成本体系下，不同级别的人员，对成本的关注度不同。 目标成本：考核基线； 责任人：项目总经理 合约规划：项目预计要签订的合同 * 从目标成本形成后，由于各种原因导致目标成本变化，都需要动态成本反映出来，一直到项目结算。 目的：保证结算成本 * 目标成本：（需要测算工具支撑，测算表是附件）目标成本、责任成本（3级） 目标成本 土地版（对象：拟定取得的地块，估算：土地获取环节，确定土地获取的底线） 启动版（项目启动会，龙湖：获取土地8工作日内） 方案版 （方案设计完成20工作日内） 执行版（初步设计完成30工作日内、如果没有初步设