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“问题员工”的管理---多管？还是多理？ 我们将涉及以下内容--- “问题”员工的产生原因 怎样管理“问题”员工（一）--用人之长 怎样管理“问题”员工（二）--容人之短 怎样管理“问题”员工（三）--与狼共舞 不受伤 员工淘汰管理 员工管理中的关键技巧 --同理心；倾听；辅导 如何判断问题员工 “问题员工”是不断违反公司纪律的底线，经常在其他人员中引起混乱或存在一些让人无法接受的行为举止并导致工作效率下降的人。 问题员工的具体表现形式 用人之长 功高盖主 标新立异 完美主义 有靠山 容人之短 老黄牛 推诿责任 光说不干夸夸其谈 脾气暴躁 与狼共舞不受伤 小人 阿谀奉承 小道消息 挑拨离间 蓄意破坏 让我们一步一步做---- 特点 解决方案 1，功高盖主 特点 与客户签了一项重要合约；开发了新的销售网络；对于新产品的研发提出了决定性的意见，功劳远远超过了管理他的人 分为“服从”和“不服从”两种 2，标新立异 特点 不安定，违反纪律，煽动情绪的倡导者 聪明好动，个性鲜明， 思考式不拘泥于形式，有各种奇思妙想 公司制度对他们来说是个障碍 是人力资源部门“心中永远的痛” 管理方式 尊重特点 适才适岗 ？ ？ 3，完美主义 优点 洞悉人类心灵的敏锐目光， 工作忙乱时细微的观察。 思维缜密，始终如一的处事目标。 只要事情值得做，必定有做好的决心。 任何事都做得有条不紊、精细准确、一丝不苟 记录、作图、制表 分析别人弄不清的问题 缺点 不善变通， 对自己要求身高从而对别人要求也高 工作进度容易落后，甚至无法交差 时间管理中的不良习惯“拖延”往往是追求完美造成的 缺点 使人感觉到压抑和沉闷 过于敏感 缺乏主见 摸不透他心里的想法 优点 稳定，保持原则。 忍受惹事者。 平静地聆听别人说话。 天赋的协调能力，把相反的力量融合。 恪尽职守、善于倾听 在周围所有人都惶恐不安时，仍保持头脑冷静。 敌人都找不着你的把柄。 管理方式 尊重对方的性格特点 耐心，不过分热情 找共同点：像我 投其所好 谈话时先多问封闭式问题 不用经常追问事情进行的怎麽样 把目标定得明确 尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动 称赞 培训，让他掌握说出自己的感受的技巧 容人之短--2，推诿责任 根源： 过分严厉的处罚 上司没有正确分派职责或确切定义职责 上司没有向下属解释他们的责任是什麽 解决方案 上司先树立敢于承认错误的榜样 SMART目标 你来做你负责-授权 培训--7habits 容人之短-- 3，夸夸其谈 那些具有能力完成却缺乏工作意愿的下属，应设法予以其发挥潜能的机会 将高难度的工作给他 让他当内训师 目标管理 检查公司的激励政策是否有效 激发行动力 如何激发行动力 激发行动力的5大问句 激发行动力的步骤 把行动和快乐连在一起，不断增加快乐 把不行动和痛苦连在一起，不断加强痛苦 量变引起质变 容人之短-- 4，脾气暴躁 如何与脾气暴躁的员工沟通 理解对方的想法或情绪 提出试探性的问题求解 给予支持性的温暖语言 问对方的深层次需求 确认双方发生实际情况 共同讨论解决冲突方法 说明你的立场以及方法 特点 爱冲突，吵闹，制造事端 情绪爱激动，破坏性大 直率， 重感情，讲意气 喜欢听好话 解决方案 暂时回避策略 故意低声 音乐的作用 运用同理心 管理者对待脾气暴躁者的误区 听完陈述后，就没词了 当即向他表示会处理对方 阻止对方宣泄，建议冷静下来后再谈 当即指出错误，存在的问题 建议找另一个人求解 引导他攻击你 缩小问题的严重性 换话题（如要求帮助解决你自己的问题） 不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结） 与狼共舞不受伤--应对小人 从古至今“小人”都是把他人的肩膀当作阶梯的，即用脚踏着他人的肩膀向上爬，然后再永远把他人踩在脚下。他们的手法一般都很巧妙和隐蔽。 阿谀奉承 小道消息挑拨离间 蓄意破坏 小人惯用伎俩 搬弄是非歪曲事实， 狐假虎威，阿谀奉承 见风使舵，变色龙 过河拆桥，没有真正的朋友，自身利益高于一切 暗箭伤人 对付小人 以其人之道还治其人之身 杀鸡给猴看 以柔克刚 分而治之 调虎离山 化敌为友 如何使不良员工主动辞职  如何发现员工的辞职倾向 如何与不良员工做绩效面谈 如何使不良员工主动辞职 如何追究问题员工的赔偿责任 敬业避止 培训违约 离职成本分析 Pre-turnover costs 离职前成本 slower work pace 工作效率降低 increased absenteeism 缺勤增加 Separation costs 分离成本 severance pay 离职工资 unemployment costs 失业成本 litigation fees 诉讼费用 Vacancy co