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跨文化融合-小议雷诺尼桑联盟案例 　　摘要：随着经济的全球化，当今世界上企业进行跨国并购或联盟的例子不胜枚举。然而许多失败的案例告诉我们联盟过程中如果不重视文化因素，很可能联盟不会持久。本文以汽车两大巨头法国的雷诺和日本的尼桑联盟为案例，详细地阐述了其合作背景、过程、效果，并对一成功案例进行分析，并说明了在跨国公司联盟中文化因素的重要性。 　　关键字：跨文化，联盟，雷诺，尼桑 　　一、联盟的背景 　　法国雷诺汽车公司。创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司，由于二战中向德国军队提供了不少武器，战后即被法国政府接管。公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。作为当今世界上（除中国外）唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司，雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关。而与此同时，雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病，在激烈的市场竞争中不断进行自我调整、革新和自我完善，最终位列世界十大汽车集团之一。 　　尼桑汽车公司。尼桑汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，它在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。尼桑拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作技术尼桑。但正如许多日本大型企业拥有的通病一样，尼桑公司内充斥着严重的官僚主义，内部成本控制极为不利，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效的提升。从1991年起，尼桑公司的经营状况更是每况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个尼桑公司濒临破产。 　　行业背景。世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。1998年9月，美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司和德国的汽车巨擎戴姆勒-奔驰汽车公司合并，成立了戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。这是世界汽车工业史上规模最大的一起合并案，戴-克公司由此跻身世界六大汽车集团。 　　二、雷诺-尼桑联盟 　　事实上，90年代后期就有不少汽车工业巨子开始考虑对尼桑进行竞标，但尼桑公司的巨额亏损、庞大的债务以及几乎被认定为积重难返的各种大企业弊病使福特、戴姆勒-克莱斯勒等公司相继退出了竞标。而法国雷诺汽车公司却捡起了烫手的山芋，在旁人看来，这无异于一次巨大的冒险，因而，几乎无人看好这宗交易。一位观察家评论说：雷诺拯救尼桑的想法就如同依靠法国的公务员来复兴日本经济一样。 　　但奇迹就出现在双方联盟之后，尼桑不但成功地扭亏为盈，而且凭借双方严密的整合计划和精确的实施能力，联盟真正实现了显著的协同效应，提高了双方的盈利能力，进一步开拓了新市场、巩固了老市场，形成一种双赢的局面。 　　联盟的动机。作为一种全球性的战略伙伴关系，联盟基于两个关键的预期：联盟催生的集团将能够面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战；联盟能够形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域：生产（主要是产品的平台），采购和市场。预计从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开支。之后到2005年，协同效应每年能为双方节省共30亿美元的开支。联盟最终的目的非常明确：实现双方的长期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。这一目的也非常明确地体现在尼桑的复兴计划上：以盈利为导向。 　　原则。联盟这种创新的模式设计是为了通过创造一个强有力的跨国集团使双方获得盈利并实现均衡的发展。联盟取得成功的前提是对雷诺、尼桑两个公司的品牌、企业文化的充分尊重和信任，保证双方各自的独立经营地位。 　　交易安排。1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以48.6亿美元收购尼桑汽车36.8%股权，以7660万美元收购尼桑柴22.5%的股权，另外，雷诺还以3.05亿美元收购了尼桑在欧洲的五个财务子公司，这样，雷诺一共花了52亿美元完成了交易。到了当年10月30日，市场出于对尼桑复兴以及雷诺-尼桑联盟的信心，尼桑的股价上涨了61.2%。 　　双方于签订联盟协议时还安排了认股权，即尼桑复兴计划完成后，雷诺将按照既定价格400日元/股增持尼桑的股份至44.4%；双方于2001年10月成立雷诺-尼桑有限公司时商定，2002年6月30日之前，尼桑财务公司将买进雷诺公司15%的股份。 　　雷诺的卡洛斯戈恩进入尼桑董事会，尼桑汽车的主席