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适者生存二、三线市场上成败逻辑
适者生存二、三线市场上成败逻辑
在二、三线市场运作中,有三个让企业老总头疼的问题:
1.销售区域越来越多,越来越散,总部很难影响销区,这是个“谁是火车头”的问题。
2.人越来越多,部门越来越复杂,销区还感到不满意,这是个“营销运作方式”的问题。
3.要做一线城市,又要二、三线市场,大多情况下,两头都顾不上,这是“业务平滑过渡、寻找跳板”的问题。
本文在回答这些问题的时候,希望找到一个根本的问题:在二、三线市场的运作中,基本的“逻辑”是什么。
【第一难题】总部影响力如何放大
现象:总部好像冬天的太阳,温暖不到二、三线市场!
距离总部遥远、客户分散、单位产出低。除了少数企业外,大多无力在常规媒体上做广告宣传,无力在广阔二、三线地区树立形象。
在这些市场,竞争首先表现在优秀经销商资源的争夺上。随着竞争加剧,经销商对企业的期待越来越高。总部的影响力越大,企业就容易能找到合适的伙伴,启动市场也快。因此,如何在二、三线次城市建立与提高总部影响力,对中小企业来讲,这是一个很现实的问题。
驻点部队与流动部队
大多企业沿用的是传统的“驻点部队”的套路。值得注意的是,不少优秀公司十几年前就逐步放弃“驻点部队”的做法。在他们看来,驻点人员(如城市经理、客户经理)天天与客户在一起,并不是什么好事。
常驻销区究竟能给市场创造什么价值,这个问题值得深入思考。
让一个驻点员(如城市经理)常驻在一陌生的城市,负责该区域所有事情(从市场开拓到售后服务)是不现实的,最后的结果只能是“什么都负责,什么都负责不了”。
驻点人员长期在外,增加开支,无法管理,也增加腐败机会。
于是,企业就有了这样的思路,将驻点人数减少,把富余的人(开始多半是销区淘汰的人)建立一种流动化队伍,经过短期训练,带一个明确的目标,倾公司之力服务于一个销区。
慢慢地,企业与销区从这支队伍中尝到甜头,不断投入与打造这支队伍。个别企业甚至借用军事术语,要求它“招之即来,来之即战,战之即胜,挥之即退”。
这支队伍在不同企业有不同的称呼,有的称为“市场突击队”、“市场服务队”,再或“路演团”。
案例1:悍马万里行:路演也能成为战略工具?
国内某沙发巨头销售额30多个亿(其中40%内销),专卖店约1300多家。除100多家自营店在一类城市外,加盟店多分布在二、三线城市。
一般家具企业的套路可总结为:明星代言、央视广告、参加展会、经销商高返点……该巨头除“相当地”重视展会外,他们在启动市场、协助经销商方面,走了一条很另类的路。
他们有一支车队,严格讲是一支业内著名的路演队。该队伍由6辆加长悍马车组成,路演人员若干(配有现场主持人),常年在全国各地巡回做“市场冲击”,主题活动称“悍马万里行”。而且推广项目菜单化,诸如开业、店庆、节假日、消费者促销、经销商自主活动等等。
现在“悍马万里行”已成为总部协助各地经销商(二、三线市场为主)做市场推广的“战略武器”。
通常,悍马车队所到之处,总能看到争相与之合影的年轻人,看到路演队所参加每次活动……不过这只是表面现象,这还不是重点!仔细观察,你会注意到这支流动的队伍其实是按极其严格的标准作业的。他们预先设定好路演线路、邀请什么人上车,绕城市什么路走多少圈,一周之前谁与交警联系,路演的下一站会在什么地方,配套宣传的标准文字稿,活动如何评估,经销商与厂家间的费用承担比例……
通常,经销商需要提前准备并申请,才能得到总部批准。
不少沙发品牌看到了“悍马万里行”的威力,也进行模仿。不就是几辆汽车吗!你买加长悍马,我就买加长林肯;你冲击一次,我就冲击两次。
然而,在我看来,将“路演”作为一种“战略性”的武器只有这家沙发企业。销售运作系统的模仿其实是相当困难的!
悍马路演、流动队伍、远程冲击、战略工具……总部对二、三线市场的影响力就这样通过“战略武器”实现了。
案例2:开店小组:流动的教练团
Z橱柜近几年发展迅速,年增长率在60%70%以上,成为行业一匹黑马。
行业对Z品牌有不少议论,探究它为何能发展这么快。大家议论的结果是:他们套餐多,敢低价做活动;他们销售员多,年轻收入高,有干劲;他们的经销商找的好;他们老板金三角,很团结,不分家……
其实,这些并不是核心。核心是Z找到了一支快速启动市场、让能外行的经销商迅速跨入橱柜销售的战略武器――几支流动的开店小组。
通常,在专卖店开业的前两周,该小组就悄悄进驻该市场。小组成员并都不是技术全面、阅历丰富、富有创意的营销高人,而是一些普通的年轻人。但他们管理严格,分工严明:有负责跑小区的,有负责导购员招聘与培训的
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