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集团公司半紧密型资金管理内控体系构建 　　中图分类号：F230文献标识：A文章编号：1009-4202（2012）04-000-02 　　 　　摘要资金管理是企业管理的核心，本文探讨了大型集团企业中构建资金管理内控体系的意义；分析了集团公司资金管理模式；在此基础上研究了集团公司半紧密模式的资金管理内控体系构建：从制度准备、分级授权、搭建信息平台、设计预算及报告体系再到具体的投资、融资管理和考核评估，并分析了每一项内容的管理要点。 　　关键词资金管理集团公司内控体系 　　一、构建集团公司资金管理内部控制体系的意义 　　2011美国《财富》杂志公布的五百强企业中，中国公司有69家，1999年这一数字仅为6家。2011年，中国大型企业中，全年收入超过100亿元人民币的已有286家。近年，中国企业发展进入高速阶段，与此相适应，企业尤其大型集团企业的管理，也面临需要不断快速提升和完善的挑战。 　　资金管理作为财务管理的有机组成部分，与业务结合最为紧密，现金流的盈余短缺，周转快慢能直接体现出一个企业的运转情况和风险程度。因此资金管理，是企业所有管理中的核心，直接决定一个企业能否平稳高效地持续发展。而大型集团企业由于资金庞大、业务复杂，加强集团内部的资金管理，尤其是构建其资金管理的内部控制体系就具有极其重要的战略意义。 　　 　　二、集团公司资金管理管理模式分析 　　构建集团公司资金管理内部控制体系，需要针对集团公司资金管理模式具体设计。根据集团企业的组织结构和业务特点，集团公司的资金管理通常分为紧密型、半紧密型及松散型三种模式。 　　半紧密的资金管理模式适用于业务多元发展，所处地域分散、管理链条较长的事业部式组织结构集团企业。此类型企业采取集权与分权相结合，总部对投资、融资、资金调配、大额资金支付等重大问题进行原则性的约定。各事业部在原则指导下，根据自身情况对具体实施细节进行规范。 　　紧密的资金管理模式适用于业务相对集中，各项目组内部结构和工作内容可复制度较高的矩阵式组织结构集团企业。由集团财务部门会同相关部门对整个集团的涉及资金管理的事项做出统一规范，统一安排投资融资事务，对具体业务事项的管理范围和各级权限，设置具体实施步骤。 　　松散型资金管理模式适用于集团内的大部分企业不由集团绝对控股,或相当部分的企业分处不同行业,或是上市公司集团,不宜过多干预其经营。该模式下，集团总部并未形成统一明确的资金管理体系，没有统一独立的信息管理平台和定期的资金预算与报告，总部与下属各级企业分别管理各自资金、融资、投资等事务，只对个别重要事项约定沟通程序和审批流程。 　　国内大型集团企业，大多采取多元化发展战略，组织结构以事业部式最为普遍，因此本文就半紧密式模式的资金管理内控体系进行探讨。 　　 　　三、集团公司半紧密模式资金管理内控体系构建 　　（一）制度准备 　　纲举目张，制度先行，构建资金管理制度是集团资金管理工作的出发点。 　　资金管理制度是企业财务制度的重要组成部分，也为企业整体战略服务。集团企业的资金管理制度需明确制定制度的目的、集团整体资金管理战略、采取的管理模式和实施的管理平台、以及根据集团企业业务特点制定的各项管理要求。 　　 　　（二）分级授权 　　1.分级时，级次需考虑适度合理，各级权责明确。 　　2.明确总部各职能部门与下设各级业务单元的权责，分别所辖范围和承担责任，各级责任人及职责。 　　3.列出跨部门的业务事项，编写流程，在各部门衔接节点上分清权责。 　　 　　（三）搭建平台，信息系统 　　集团企业，由于下属企业众多，属地分散，导致各种信息传递不及时、不顺畅。因此，只有搭建整个集团统一的资金管理信息系统，才能保障资金管理在深度和广度上达到预期效果。系统内收集和处理的信息应包括以下几点： 　　1.各下属企业开户银行及账号，存款余额。由下属企业定期填报或经与合作银行联网自动获取。 　　2.贷款信息，包括金融机构贷款、股东贷款、其他企业委托贷款、债券。各项贷款应详细填列，包括贷款用途，起止时间，利率条款，有无担保抵押等。 　　3.或有负债信息，对外的担保、抵押，以及对应的贷款详情。 　　4.资金预算以及授权审批流程。资金预算可分按年、按月、按周，周期越短，预算越详尽。并于期末有与实际执行的比对。 　　5.软件开发公司最好具有金融机构合作资质，已经多家银行授权，数据可与其业务终端对接。最好能实现银行存贷款数据自动更新上传。另外，经内部审批流程通过的支付申请，可在系统里直接完成对外支付，此功能可使系统从单纯的信息采集，提升到实际管理和业务操作层面。使管控对象始终处于封闭的管理通道内，避免由于人工操作，导致的信息缺失或操作失误。 　　 　　（四）预算体系 　　若想对