中小企业人才消费“小本经营”.docVIP

中小企业人才消费“小本经营” 　　在通胀压力下，建立经济实用的人才消费机制，立足“小本经营”，科学配置人力资源，以降低人力成本，是中小企业面临的实际问题。 　　 　　招聘人才――实用为要 　　 　　有的中小企业打肿脸充胖子，在招聘人才时动辄打出“非硕士、博士不聘”的广告，把好多经济实用的人才拒之门外。这样做既浪费了人才，又增加了企业人力成本。须知聘用一个博士生与聘用一个专科生相比，一年的薪水开销就要多出好几万。而且有的博士生也是“银样?枪头”，中看不中用。 　　王苏怀是信达有限责任公司的董事长，最近几年单位招了一些博士生和博士后，还有几个是海外高薪聘来的，但他发现这些高学历人才也有让他头疼的地方，“虽说是博士生，理论知识还不错，但动手能力太差。”王苏怀说：“这些人所学的专业和从事的工作实践脱节比较严重。”后来他发现公司里一些关键岗位专科生居多，感觉到引进人才不能贪高求洋，实用才是最适合的。2008 年春季招聘时，信达公司就降低了学历要求，强调应聘者的动手能力。新招的员工果然不负厚望，一到公司里就能独立顶岗工作。 　　中小企业要想降低人力消费成本，招聘经济实惠的人才是第一关。要量力而行，量入为出，根据企业的实力和需要来选定人才目标。不要为了图虚荣，造声势，唬弄几个高学历的人才来装扮门面。2007 年，跻身世界500 强企业的沃尔玛公司在武汉大学、武汉理工大学招聘时一改“传统”， 只要本科生，硕士生一概不予考虑。这对中小企业来说，是一个借鉴。一个超重量级的跨国企业招聘人才尚且如此务实，中小企业更应当现实一些。当然了，为了引进战略性人才，强化企业的核心竞争力，应不惜重金，另当别论。 　　 　　任用人才――知人善任 　　 　　知人善任，让人才在最适合的岗位上发挥出最佳的效能，提高员工对企业的忠诚度，创造最大的经济效益，是降低人力资源成本的根本之策。最好的方法是用人不疑，提高对员工的信任度。华东一家节能企业，曾经招聘一名技术骨干，但老板对他存有戒心，涉及企业核心技术问题，遮遮掩掩。有一次，公司一个非常重要的技术会议没有让他参加， 使他心里很不是滋味。而在技术部，老板的一个亲戚根本不懂什么技术，却成了他的顶头上司。此人倚仗老板的威风， 在他面前指手画脚。终于有一天，这位技术骨干带上他研发的必威体育精装版技术成果投靠另一家节能企业，他的技术成果让新东家赚了近100 万元，而让他的老东家吃了一个哑巴亏。 　　人和人最难取得的是彼此的信任。企业因牵扯到利益、工作量、彼此间的回报，更是如此。特别是老板与员工之间， 老板总是想让自己的员工任劳任怨，少提要求多付出，而员工总想自己的老板能多体恤下属，多发薪水。 　　老板在用人时，一定要明白每个员工都有自己的私欲，都有被老板信任的渴望，要考虑如何权衡得失，把握好信任度，才便于节约人才消费。员工受企业尊重并得到高度信任，有时也是一种“面子”问题，让社会或家人知道自己在企业得到重视，满足员工的荣誉感和自豪感。员工一旦受到高度信任，有了宽松的创作和思维空间，就有了蓬勃向上的工作积极性，就能发挥最大的潜能，所谓“士为知己者死”，一个人可以做两个人的事。如果企业再把薪酬跟上， 用一个人总比用两个人划算，这笔账是非常简单的。 　　另外，企业选才要合理，用才要适当，避免大材小用、用人不当，让“铁匠”和“绣花女”各得其所。而人才的不当使用，就等于增加企业人力资源成本，浪费企业的人力资源， 还会影响企业的正常运行和发展，无形中使企业蒙受很大的损失。 　　 　　培养人才――事业留人 　　 　　一些明智的老板认为，与其花重金在外面招聘人才， 不如立足现有人才，在岗培训，鼓励员工自学并报销相关费用，既不耽误工作，又能节省一大笔人员工资，花小钱，省大钱。有些企业老板往往不舍得投这些小钱，不让员工在职学习，后果是没抱住西瓜也丢了芝麻。 　　尽管培训是一项重要的人力资源投资，企业也越来越重视培训工作。但是要想使培训成为一种有效的激励因素， 就应该尽可能地让一些有吸引力的培训项目成为一种奖励， 通过这些培训项目的给予来激励员工。 　　根据有关调查，进修已经成为许多员工很看重的一个条件。如果某个企业可以给员工提供良好的进修培训机会，但是薪水比另一家没有任何培训机会的企业略低，那么， 许多高素质的员工都更愿意去这家有进修培训机会的企业。这是因为大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作赚钱，而且还希望通过工作能得到发展、得到提高。 　　为了更好地发挥培训的激励作用，许多企业开始设计出一整套完善的培训体系。日本企业新参加工作的员工从接受“入社教育”开始至退休前，都要不断接受各种各样的OJT（就业培训），之后再根据工作内容、职务高低、工龄长短等安排各种各样的培训。 　　中小企业虽然不能像大企业