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传媒集团定位转型与资源整合 　　从全国媒体市场来说，资源整合是很大的问题。从每一个集团自身内部来说，资源整合是更大的问题。我觉得这是我们目前面临的最要紧的，亟待要破解的难题。 　　今天的中国的媒体市场机会非常多，这种机会是全球任何一个媒体市场都不会拥有的，而且这种机会是历史性的机会，过了这个机会你可能会花数倍、几十倍甚至上百倍的成本才能整合这些市场资源。对于这些历史性的市场机会，要有清醒的认识。在很多场合我都提出来，希望上海文广新闻传媒集团(SMG)成为中国媒体市场资源整合方面的先导者或者领先者。 　　我担任上海文广新闻传媒集团(SMG)总裁以后，在不同场合提出SMG要实现两个转变。第一个转变，就是要努力实现从为播出而制作节目逐步转向为市场制作节目。我们是广播台、电视台，我们所有制作的节目或者所有购买的节目，目的只有一个，为了播出。因为有了播出就有了收听率，就有了收视率，我们可以吸引广告，有了广告就有收入，去掉成本就有利润。这是传统广播电视机构最简单的运营模式，所有的核心是为了满足播出平台的需要。我们现在提出要为市场而制作，SMG现有的11个电视频道、10个广播频率，这些播出平台只是内部的市场，只是市场中间的一部分。将来会有更多的播出平台，还有更广大的市场需要我们为它生产、服务，这个市场就是全国的市场，甚至是海外华语市场。第二个转变，就是要努力实现从一个地方广播电视播出机构逐步转变为一个面向全国、乃至海外华语世界的内容提供商和内容发行商。从播出机构变成内容提供商和发行商，我们的市场也不仅仅是上海市场。虽然这个城市经济状况很好，每年都给我们带来巨额的广告收入，我们的市场是华语世界和全球市场。 　　完成这样两个转变，首先要有一个清醒的认识，今天我们的集团不仅仅是一个简单的电台、电视台，不仅仅是原来国家宣传主管部门给我们定义的一个广播电视播出机构，我们是一个媒体和娱乐集团，我们生产媒体内容产品和娱乐产品，我们进行媒体与娱乐的产业经营。对产业经营来说，我个人觉得最重要因素首先是拥有品牌，第二是拥有自己的知识产权，或者说版权，这两个叠加之后加上市场化的运营，可能就会形成一个产业，从而实现我们集团扩张性的膨胀发展。基于这样的理念，从2002年底，尤其2003年下半年开始，我们在中国媒体市场进行一系列的运作，我们的运作不一定很高调，但希望我们的运作很踏实、很稳健，遵循产业和市场运行的规律。因此，在SMG内部，我们形成这样的一种共识，我们立足上海，服务全国，通过服务全国来提升我们内容产品的生产能力，尤其是我们的原创能力，以及我们对内容产品的集成能力和营销能力，致力于在品牌的塑造和资源的整合上，多媒体的覆盖上和产业链的延伸上，在新技术的利用上，更重要是要在体制、机制创新上面，探索中国特色的媒体产业的发展道路，这是我们一个基本的想法。 　　 　　资源整合 　　 　　集团化运营的关键是资源整合的问题。中国目前有很多集团，从横向来说，我们有各种各样的集团，有报业、广电、电影、出版、发行各种集团；从地区来说，每个地区现在都有各种各样省一级、市一级的集团。我跟很多集团高层领导接触，最大问题在于大家都讲这个四个字――资源整合。但是怎么整合资源？从全国媒体市场来说，资源整合是很大的问题。从每一个集团自身内部来说，资源整合是更大的问题。我觉得这是我们目前面临的最要紧的亟待要破解的难题。 　　资源整合，首先如何来认识媒体资源和资产，什么是你的媒体核心资源和资产，我们讲到媒体和资源资产，想到广播、电视播出机构，想到我们拥有的大楼，拥有的演播室和设备，这些是我们标志性的东西，有时候我们也很骄傲，有的同行到上海我们展示给他，上海原来每个电视台、每个广播有一个大楼，有现代化的演播室，有现代化的设备，这些到底是不是我们的资源和资产？应该是，只是我们资产负债表中间的固定资产的一部分。 　　媒体的核心竞争力，核心资产在哪里？不在这个地方，仅仅有那些大楼，那跟房地产公司没什么两样，仅仅是拥用数字化的设备，我相信别人还会超过你，特别是在新媒体起来以后，传播力和渗透力会超过你。我们以内容提供商和内容发行商作为集团的定位，我们的核心资产在哪里？我认为在品牌，在版权，在我们所拥有的发行网以及专利技术和人力资源，这些才是真正的资源和资产，尽管有些东西在我们资产负债表上不能完全体现出来，但只有这些东西才是我们核心竞争力所在。有了这些东西加上我们所拥有的大楼和设备，集团就有可能起飞，就可以不断扩张市场。所以在进行整合资源之前，我们要对这一点有清醒的认识。 　　我们现在面临两个方面的资源整合问题，一个是对集团内部的资源整合，一个是对外的资源整合。集团内部的资源整合，我们那么多业务板块，尤其在媒体业务中间，我们有那么多前人艰苦奋斗留下来的好资源，这些资源在集团内部分割，呈