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关于地市媒体集团化 　　在中国，媒体集团化之路已经走了十多年。综观媒体集团的发展演变，大多是在政府部门和相关政策的支持与推动下仓促上马。缺乏集团成立的先决条件和市场环境，往往流于形式和限于名义，市场效益未见有多大起色。对于媒体资源和市场份额极其有限的地市级媒体来说。受多年历史传统和各种因素的制约，其改革进程相当迟滞，因此组建集团仍然是一项新鲜话题。况且来自各方力量的牵扯与阻击会更多，所以尤其有必要给予格外关注。 　　 　　一、地市媒体集团化的喜与忧 　　 　　在国外，媒体一直是作为可供市场自由买卖的经济实体存在的，而且媒体市场的运营主体就是以集团形式参与运作和竞争的。如迪士尼、维亚康姆、美国在线、时代华纳无一不是运营良好、操作成熟并由若干分支媒体单位组成的大型传媒信息集团。1998年纽约《广播电视与有线电视》公布的全美最大的25家媒介集团都是集广播、电视、报刊出版、电影、唱片、娱乐、电话、互联网、体育、零售、广告等众多产业于一身的超级信息传播集团。这些全球化信息产业集团通过兼并、购买他国媒体或卫星电视、互联网等信息技术向全球传递文字、声音和画面信息，从而控制着全球信息传播的脉络。 　　在国内，新闻媒体属国家所有，职责是充当党和人民的耳目喉舌，是党和政府的宣传机构。目前，各级传媒单位大多成立了报业集团或广电集团。通过集团化改革进行了大范围和大幅度的结构调整和资源整合。持续多年的小型分散、恶性竞争、低水平重复、资源浪费的局面得到了有效控制。但是，受计划经济向市场经济转轨过程中各种思想观念、习惯和因素的影响，我国媒体集团化还存在着一些问题，如对传媒集团的概念和实质内涵产生误解，沿袭过去一贯的行政性管理模式，在集团运作和市场操作上不够规范和严谨，出现了空有集团之名而无集团之实、企业化未竞集团化先行、传媒普遍单一化经营、媒体改革进程缓慢、片面追求经济效益而忽视社会效益等不良现象。此外，传媒集团多半是在中央政策指导和各级党委领导下成立的，名义上是集团，实质上仍然按陈旧模式运行，机构臃肿、人员冗杂、管理陈旧等现象依然严重，各项业务指标和综合指数如集团体制、经营机制、报纸质量、广告收入和发行量并未发生实质性的变化。 　　 　　二、地市媒体集团化应实现的几个转型 　　 　　在全国媒体轰轰烈烈的集团化浪潮中，地市级媒体集团的组建也在陆续进行中。为了真正发挥集团在传媒发展中的核心作用，适应集团这一新的结构模式和运营方式，必须在业务运营上实现以下几个方面的转型： 　　管理方式转型：从传统党委领导体制到集团化经营体制。1952年2月以前，中国报纸的经营管理工作一直由新闻总署管理，新闻总署撤销后曾由文化部管理，1957年后划归党委直接领导与管理。 　　20世纪80年代中期以前，报业内部管理体制主要有两种形式，即总编辑负责制和中共党组领导下的社长(书记)负责制，而又以总编辑负责制为主。 　　1989年4月，在河南洛阳召开的全国报纸内部管理机构研讨会上提出的社长负责制、党委领导下的社长负责制和社长领导下的总编辑、总经理负责制三种组织管理形式20世纪90年代被媒体普遍采纳，进一步加强了经营管理和市场化经营。 　　平心而论。中国媒体的管理形式正在逐步走向民主化和透明化，但至今媒体特有的行政机关运行模式没有多大改变，这在二定程度上阻遏了传媒的发展，其弊端主要体现在：其一。传统的媒体领导体制最大的缺点是党政不分、政企不分，以行政权力干预一切，官治人治色彩浓厚；其二，媒体管理者由行政权力任命，社(台)领导统一负责媒介的日常运作，决定新闻媒介的报道方针，负责人才的委任与聘用。决定资金的流向和控制，这与国外媒体集团的运营方式有着根本区别，后者的领导班子多由董事会敲定。多由熟悉媒体业务和有市场运营能力的专业人才担任，这对传媒发展无疑是非常有利的；其三。媒体运营缺乏监管机制和制约力量，容易导致决策不当、投资不力、行为失范、权力意志行事和运营效率不佳现象的产生。无法像其他企业集团那样接受董事会、股东大会和监事会的监督。事实证明，只有进行体制松绑，才能真正把握市场动向，并依靠民主决策的合力，作出最有效、最科学的经营抉择。 　　经营方式转型：从传统经营到网上经营。网络带给传统媒体包括报纸的危机感已非一日。2005年7月。美国北卡莱罗纳州立大学教授菲尔普?迈尔预言：“到2044年，确切地说，是2044年10月，最后一位日报读者将结账走人。”这就是说在本世纪50年代前报纸将要消亡。 　　这绝非危言耸听。这不光是传媒学者的论述。报纸的现实经营也遭遇了重重困难，无论是发行量还是广告收入都出现了下降趋势。20世纪90年代中期以后。由于全国广告直接邮寄、电子媒介的冲击、发行量下降、新闻纸价格上涨等诸多原因。美国报纸面临着前所未有的困境。一些报纸惨淡经营，要么关