另类麦考林“购物圈”模式百货店.docVIP

另类麦考林“购物圈”模式百货店 　　垂直电子商务走向百货化，已是不争的事实。卖3C起家的京东收购了女装电商千寻网，卖图书起家的当当已经百货化，卖男装起家的凡客也推出了女装等新产品系列。 　　在线上，麦网向着“百货化”的路上奔走，麦考林所要经历的挑战，和同行的京东、当当、凡客大同小异。但与这几家同行更大的不同是，麦考林还有另外两个生意业态：目录销售和线下店。 　　从2008年7月份麦考林在北京开设第一家实体店以来，短短几个月时间，店面已经扩张到5家，而且多是选择在京城繁华地带，如东直门银座、西单大悦城等。可以发现，这家以目录邮购起家的轻资产企业，正在走上一条“目录邮购+网络销售+店铺销售”的多渠道经营之道。 　　麦考林的定位方向是打造一个24小时的“购物圈”：在网上、实体店、邮寄等可及的购物渠道，对消费者形成“围猎”之势，成为“提供24小时服务的商业零售公司”。听起来很“完美”的24小时“购物圈”的生意业态，实践中却是非常有挑战性的。最大的问题是：在有限的资源分配之下，哪部分是战略重点，怎可能做到几个业务板块的兼顾？ 　　在其他电商企业如京东，担心“一件事情都做不好”的同时，麦考林何以“三步同行”？“购物圈”的建设是否有重点和主次之分？在提高对消费者的覆盖面的同时，如何巩固自己的“堡垒”？而三部分业务的做法和思路的天然不同，继而衍生出的后台的整合、执行人员的工作方式协同等一系列问题，又如何平衡？ 　　差异化的“百货店” 　　麦考林成立于1996年，曾一度濒临倒闭；2001年通过暂停服装业务，并改推成本低、价格便宜的小饰品而一举扭亏为盈。在市场定位上，麦考林将自己的目标消费群调整为追求时尚潮流的都市女性，并在10年来的时间里，不断围绕“时尚”增加新品类。这些策略使得麦考林每年保持50%以上的增长，并积累了一千多万的会员。 　　在麦考林现有的产品中，服装(自有品牌Euromoda和Rampage)贡献了近70%的销售额，家居及配饰产品居次。在麦网百货化的进程中，目前添加的最多的品类，仍然是服装，每个品牌平均增加100个左右的SKU(Stock Keeping Unit，库存量单位)。 　　而对于客服而言，他们对诸如什么样的身高、体重应该穿什么样的衣服，衣服的面料如何，型号偏大，偏小，什么地方宽松，什么地方偏紧等问题，都非常了解，也能比较专业地去回答；而物流、配送等的操作，也会很熟练。 　　麦考林就是一个虚拟的fashion百货店，一楼卖化妆品，二楼、三楼是女装，四楼有男装，再往上还有家居用品、童装等。 　　 　　平台化： 　　如何管理第三方品牌 　　早在2009年，麦考林的管理层就与其股东讨论过有关百货化的问题。如果定位于“百货”，麦考林就必须引入第三方品牌，这是否会对其自有品牌造成冲击？要市场份额，还是要规模？ 　　麦考林不满足于只做一个垂直网站。“百货化”的前提是，如何找到合适的供应商来丰富产品。2010年8月的一天，淘宝女装店TOP10之一，七格格TOP潮店的“掌柜”接到电话，对方向其询问是否已“出淘”。虽然铁定“不出淘”，但七格格此前的确已在麦网“现身”：作为供应商与麦网合作，在麦网的平台上开始销售。目前，像七格格这样的淘宝服装品牌，“入驻”麦网的还有不少，比如艾米，裂帛(RIP)、粉红大布娃娃等。 　　麦网规定，他们要引入的第三方供应商，首先，风格要成熟、稳定，并与其目标客户群相吻合；然后，对样衣的质量、面料等方面进行评估；价格也是一个重要的考核指标，作为第三方供应商的分销平台，麦考林要考虑利润空间。比如，淘宝上成长起来的一些品牌，因为竞争激励，一开始就以低价去做的，它可能就没这个空间，也就没办法合作。除了淘宝品牌，麦网还有多种合作对象，包括一些做代工、外贸的企业，以及传统渠道的品牌商等。 　　麦网一般跳过所有经销商，直接与品牌商合作。截至目前，麦网引入的第三方品牌共有300多家，其中女装有20多家，男装是10多家，还有50多家童装、鞋包之类的品牌，余下为健康美容和家居品牌。其中，欧莎、拉夏贝尔、芮儿(Ria)、艾米(Amii)等都已经成为麦网的女装供应商，男装中，也引入了诸如Masa Maso, 李宁、宜而爽、斯波帝卡、tony jeans等品牌的产品。 　　 　　库存策略 　　对于电子商务企业而言，库存周转率是一个重要的衡量指标，由此很多电商企业在对待第三方代销品牌的时候，都会走“不吃库存”，采取代销的方式。代销最大的问题在于，货品的库存没有保障。因此，麦考林与大部分品牌商的合作，都采取买断的形式。但服装家居等百货类的产品，个性都比较强，这使得前期的销售预测更加难做，就容易造成库存。 　　麦考林早前就设置了专门负责库存控制的部门，每天监控所有品牌的进销存货，并负责及时补单、跟