威望迪失血“贪食蛇”.docVIP

威望迪失血“贪食蛇” 　　威望迪环球集团以经营自来水起家，其前身是成立于１８５３年的法国通用水务公司（ＣＧＥ），曾是法国排名第一的私营企业，至今威望迪的水供应和水处理业务仍然遍及全球１００多个国家。 　　２０世纪８０年代后，ＣＧＥ开始涉足国际传媒娱乐业，特别是让－玛丽?梅西耶（Ｊｅａｎ－Ｍａｒｉｅ Ｍｅｓｓｉｅｒ）入主后，ＣＧＥ被迅速改组成巨型跨国传媒集团。１９９８年，梅西耶决定将ＣＧＥ改名为Ｖｉｖｅｎｄｉ（威望迪），这个名称来自拉丁语ｍｏｄｕｓ ｖｉｖｅｎｄｉ（意为生活方式），有引领生活潮流的意味，时髦而自信。 　　从２０世纪９０年代后期起，威望迪在传媒业开始大规模高速并购行动，威望迪酷似传说中的贪食蛇，以惊人的胃口吞并众多企业，成为一个横跨报刊、广播、电视、网络四大媒体及出版、电信、环保、公共事业等行业的巨型跨国跨???体巨无霸企业，曾经排行世界传媒业第二，其扩张之快令人骇然；但规模的扩张并未给威望迪带来期望的盈利，它几乎在成为一个巨人的同时，就开始急速失血。进入２００３年，威望迪的失血似乎仍未止住。威望迪传媒集团原本极为复杂的经营项目，在两年之中又变得越来越单纯，甚至有人猜测它是否最终要回到发家的自来水业务上。威望迪的未来走向固然令人关注，但是对我国传媒界来说，这家巨无霸企业近年来兴衰成败的启示和教训更值得业内人士研究和汲取。 　　 　　启示之一：拜占庭式企业的风险和赶时髦的代价 　　 　　英国财经杂志《经济学人》（Ｔｈｅ Ｅ-ｃｏｎｏｍｉｓｔ）曾经把威望迪称作拜占庭式企业（ｂｙｚａｎｔｉｎｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ），①这类企业意味着以极其复杂的经营机构和机制进行运作，并且缺乏透明度。 　　始于上世纪９０年代的国际媒体集团化，以欧美为策源地，迅速向世界各洲蔓延。媒体集团化以收购兼并为主要手段，实现媒体集团扩张，达到资源重组和优化。进入２１世纪以来，在中国，媒体集团化一时间也成为业界的关键词。应该承认，媒体集团化进程不可避免，传媒资源的集中趋势日益明显，集团化成为传媒业发展的普遍组织形式，尤其是对中国这样已经加入世贸组织的发展中国家来说，面临国际跨国传媒巨头的渗透，传统的单一媒体很难在生存竞争中立足，传媒业的竞争态势也由过去单一的媒体竞争转向集团间综合实力的竞争，媒体的规模经营要求尤为迫切。传媒集团通常会以价值链塑造为导向来构建集团内部的核心业务流程，按照相关多元的原则横向或纵向辐射，通过一体化来产生协同效应，形成集团的业务、市场、收入的网络结构。良好的状态使各部分互相补充，平衡发展。② 　　但是硬币的另一面是，对任何企业来说，大并不一定最好，在不同发展阶段，规模应该有一个性价比最高的点，不宜盲目扩张。威望迪的问题不是保守僵化，正相反，它在规模扩张上不顾自身特点，使集团机构复杂臃肿，日益拜占庭化。 　　几年来，威望迪的购并和出售行动此起彼伏。到２００２年初，按营业收入排名，在全球传媒集团中，威望迪排在通用电气（ＧＥ）、ＡＴ＆Ｔ、索尼之后，位列第四。③巧合的是，这四家公司都是以传统产业起家，几年前通过购并打入被称为最后一个暴利行业的传媒业。但是前三强在其主营业务中，传统行业仍然占有重要地位，坚持以我为主：ＧＥ的飞机发动机、ＡＴ＆Ｔ的电信服务和索尼的电子产品生产仍然是集团内的主打业务；而威望迪进入传媒业，特别是美国传媒业较晚，但是其改造成传媒集团的步伐却最快，它的业务范围大大超过前三强，包括广播、电视、报纸、杂志、电影、出版、音像、广告、因特网、主题公园以及电信、能源、零售业、电气制造、污水处理、公共交通等等。虽然目前威望迪仍然是世界主要公用事业企业之一，但是它不惜放弃其发家的水务、环保等传统优势业务来购买其他项目：２００２年底，威望迪在自己旗下引以为豪的威望迪环保（Ｖｉｖｅｎｄｉ Ｅｎｖｉｒｏｎ-ｍｅｎｔ）中控股下降到２０．４％。 　　对有传统产业支撑的传媒集团来说，尽管这些产业目前的升值能力也许不大，但是这些产业具有稳健盈利的特点，加上自己的传统优势，保持其在集团中的份额比较明智，尤其是在全球经济不景气的大背景下，这些产业往往是传媒集团可进可退的资本。而类似威望迪避长扬短的举措使自己的生存空间缩小，经营风险增大。 　　威望迪规模扩张中的另一个失误是：发展速度过快，在选择购并对象上又过分追求时髦，缺乏市场调研。两年多的购并大跃进超过了威望迪自身发展的速度，打乱了发展的节奏。 　　 　　启示之二：资金链的断裂和ＥＢＩＴＤＡ的神话破灭 　　 　　国际传媒集团大多利用财务杠杆，以信贷为手段，举债收购，而且规模越大的集团越依赖贷款，国际间通过债务来支撑集团的扩张几乎成为西方大型传媒集团互换股权之外的常用手段，威望迪也不例外，它近年来的并购资金几乎都来自贷款。威望迪的贪吃使得企业的资金链越来越长，流动