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新形势下报业集团管控战略转型 　　近几年,随着全国文化体制改革的不断推进,报业产业格局、发展战略和组织结构等发生重大变化。为适应报业发展新形势,国内主要报业集团相继提出向“跨区域、跨媒体、跨行业”的现代大型传媒集团转变的发展目标。新的发展目标的确立,呼唤报业集团管控模式的战略转型。 　　 　　形势呼唤转型 　　文化产业发展的新形势,报业集团做大做强的战略目标,从客观上要求管控方式的战略转型。 　　首先,跨媒体、跨区域、跨行业取得实质性突破。近年来,文化体制改革的步伐突然提速,制约报业集团发展的外部因素发生了较大变化,跨媒体、跨行业、跨地域拓展成为可能。2008年5月12日,国家新闻出版总署新出报刊批准《铁岭晚报》更名为《辽沈晚报?铁岭版》,这是全国第一家省级晚报都市报与地市级晚报都市报跨区域进行资源整合。2009年11月,大众报业集团旗下半岛传媒公司与潍坊报业集团签署合作协议,共同出资成立潍坊晚报传媒有限公司,以资本为纽带跨区域重组报业资源;2010年7月7日,大众报业集团又与临沂市委签署了战略合作协议,共同组建沂蒙晚报传媒有限公司,双方各占股50%,共同出资组建鲁南商报传媒有限公司,大众报业集团占股51%,控股经营鲁南商报,同时,以成本价收购临沂新闻大厦,标志着省级党报集团整合地市报资源取得重大突破。由此可见,文化产业领域开始了新一轮的“跑马圈地”,为综合实力较强的广电、出版、报业集团做大做强提供了难得机遇。为抓住发展机遇,报业集团在组织结构和管控体系方面的战略调整势在必行。 　　其次,报业转企改制势在必行。继出版业基本完成转企改制后,报刊业改革也有了路线图、时间表,非时政类报刊于2011年底前完成转企改制工作。2010年5月21日,在新闻出版总署召开的中央报刊主管单位工作会议上,副署长李东东表示,根据改革总体安排,新闻出版总署稳步推进非时政类报刊出版单位转企改制,已经批准了市场报社、现代快报社等35家非时政类报刊出版单位转企改制实施方案,涉及报刊171种。目前,全国已有1069家报刊出版单位转制或登记为企业法人单位。①根据新闻出版总署要求,绝大多数报刊都要注销事业法人,变更为企业法人,进行公司化改造,在组织形式上发生根本性变化。这种转企改制的过程,是市场类报刊建立现代企业制度的过程,意味着市场类报刊组织结构的根本变革,必然要求管控模式的战略转型。 　　最后,资本壮大报业需制度支持。资本运营在报业发展中的作用日益凸显,兼并重组、融资上市等将使报业集团的资产、收入规模实现质的裂变,在短期内迅速做大做强。但是,我们应看到资本运营本身又具有专业性强、高风险、高收益的特征,涉足资本运营,这要求报业集团建立更加规范、健全的现代企业管控体系。 　　建立符合现代企业制度的管控体系,也有利于获取金融支持文化产业的优惠政策,借助资本运营加速发展壮大报业。目前国家文化产业政策导向越来越明确,就是支持银行、保险公司等金融中介机构提供贷款、授信额度、保险服务等多种优惠政策,并倾向于那些公司制度健全的文化企业。文化企业上市或发行企业债券,更需要建立完善的现代公司制度。报业集团要按照创新体制、转换机制、面向市场、增强活力的原则,推进建立现代企业制度,引入现代公司治理机制和现代企业财务会计制度,规范会计和审计流程,为金融资本支持文化产业发展奠定良好的制度基础。② 　　 　　战略决定管控 　　组织本身不是目的,而是达到经营绩效和成果的手段,组织结构是不可或缺的工具,错误的结构会严重伤害,甚至摧毁企业经营绩效。③有什么样的发展战略,就要有什么样的组织结构与之相适应。从根本上说,报业战略决定组织结构和管控模式。前几年,虽然跨区域、跨媒体、跨行业代表了报业未来发展趋势,但进程缓慢,报业集团在发展战略上处于探索期,在发展路径选择上主要靠内部积累,实行的主要是一种稳定型或收缩型战略,体现在管理上是以规范内部管理为重心。近年来,报业集团在跨区域、跨媒体、跨行业全面实现突破,正由突出治理向突出发展转变,由完全靠内部积累向内部积累与外部成长相结合转变,总体上呈现出扩张型态势。报业集团战略的变化,必然要求管控方式的战略转型。 　　母子公司管控根据集权、分权的不同程度,通常有战略导向型、运营导向型和财务导向型三种主要和常见的模式,实践中可能是上述三种模式中的一种,也可能是几种模式的适当的综合。④现代大型企业集团总部职能,因管控模式不同而具有各自的侧重点。从目前看,报业集团管控总体上以财务导向型为主,主要体现在对下属单位的财务管理、投资管理、资产管理和人力资源管理等方面,报业集团向“跨区域、跨媒体、跨行业”大型传媒集团转变的发展目标,决定了报业集团总部职能要逐步向现代大型企业集团靠拢,实现管控的战略转型。 　　 　　实现五个转变 　　一是向战略导