招商局物业战略规划项目成果汇报—赛普咨询.ppt

* 公司360。品牌要素包括了六个要素: 产品、形象、商誉、顾客、渠道、视觉 与之想对应的是公司六个品牌管理系统则是： 产品研发、公司广告（产品、形象）、公关活动、客户关系管理（CRM）、产品促销、公司视觉识别系统（VI） * * * * * * * * * * 总部业务部门短期按照产品线划分，中长期为了更好的匹配战略发展需要可考虑按三大业务体系划分 总部 住宅项目部 其它部门 商业项目部 业务发展部 总部 基础服务部 其它部门 增值服务部 专业服务部 培育增值服务和专业服务职能，强化品牌管理和客户服务职能 职能包括增值服务、专业服务、新增业务及市场拓展 专业服务可根据市场情况，逐步培育和剥离出来独立发展 近期 中长期 注：组织管控方案详见组织管控成果文件 做好人力资源规划，加强人力资源保障，完善激励机制 加强中高级管理人才的培养和引进力度 提升基层员工工作技能，关注基层员工的生活和发展 一是高级经营管理人员，以内部培养为主，外部引进为辅 二是中层管理人才和专业技术人才，内部培养和外部引进并重 三是骨干人才，完善内部培养手段 一是加强基础操作的标准化建设 二是加强基层员工技能培训 开展战略人力资源管理、做好人力资源规划 做好人力资源发展战略，应对未来快速扩张的业务规模和区域，使公司管理与服务水平不会被“稀释” 梳理未来两年人才需求，进行人才梯队建设 完善岗位梳理、任职制标准设定、招聘渠道建立、专项培训开展、梯队成员面谈、关键岗位提前储备等手段 三是关注基层员工的职业发展和生活状况 加强员工关系管理 建立公司内部完善的沟通体系 建立员工关系管理专员制度 试点成立劳动争议调解委员会 优化员工激励机制 确定以客户满意为导向的考核体系，建立更加切实有效的员工激励机制 以品牌影响度、盈利能力等为原则对项目进行分类，按项目分类实施差异化的考核机制 赋予有贡献的员工“满意+惊喜”的感受 从精神层面、制度层面和行为应用层面持续加强企业文化建设 精神层面 在地产文化体系基础上，完善和延伸企业文化理念体系，形成《企业文化手册》；以文化理念培训和开展专题文化活动为主做好理念宣贯工作，使理念普及率和核心理念知晓率达到100%。 加强企业文化体系建设，倡导关爱员工的理念，为员工营造“家”的氛围。 为员工提供畅通的沟通渠道，及时、有效的进行思想疏导，形成简单、和谐的工作氛围和员工关系。 探索更为有效的企业文化载体，让公司倡导的文化更及时、更准确地宣贯到员工中去，成为员工行为的柔性约束，进而内化为员工行为，达到文化与行动的统一。 制度层面 适时修订公司各职能部门和现场服务制度、流程，把企业精神、理念等融入企业制度、工作机制和工作体系中，有效推进制度创新，促进文化“落地”，保证制度与文化理念的一致性，发挥有效传导作用。 加强制度保障，从工作、思想、和生活等各方面入手：从工作指导、工作要求和安排、薪酬、晋升等方面为员工的职业发展提供保障和机会。 行为应用层面 编写《员工手册》或《岗位行为规范》等文本，规范现场服务、日常办公等工作行为；不断总结、完善和固化表层文化建设体系和对文化的宣贯模式。 改善员工宿舍、食堂、工作环境等的后勤保障条件，解决员工的后顾之忧。 不同发展阶段品牌管理、组织管控、企业文化和人力资源战略支撑体系实施举措 近期 2013-2014 中期 2015-2017 远期 2018-2022 品牌管理 组织管控 企业文化 和人力资源 编制品牌规划，构建科学、系统的品牌体系 近期采取较为简单的两级品牌架构“主副品牌” 集中资源重点实施写字楼和住宅高端服务品牌的建设 围绕“人本文明”和“环保文明”构建品牌内涵 加强对“增值服务”、“高端”和“专业服务品牌”的宣传 构建完善的品牌体系，3个层次：主品牌、副品牌、支品牌；2大类型：业务类品牌集合、公共关系类品牌集合 构建企业品牌、产品品牌、服务品牌三位一体的品牌体系 培育专业服务品牌 发挥物业在品牌塑造方面的重要作用 丰富物业服务品牌内涵与外延 为“物业服务集成商”和“物业服务集成平台”宣传造势 依托品牌价值的提升输出管理模式和品牌 依靠规模和综合实力打造真正具有竞争力的企业品牌 行业领先品牌 采取“总部-城市公司”管控模式，部分城市公司就近管理附近的三四线城市项目 培育增值服务、专业服务职能和强化客户服务体系职能 应对不同业态产品的物业服务要求 满足区域和城市管理要求 “总部-区域公司-城市公司”组织管控模式 强化客户资源、合作资源、外包资源管理职能 强化三大业务体系的实施职能 满足专业服务独立发展的要求 满足从广度和深度上进一步深化的区域布局 满足全国布局、区域深耕、城市深耕的要求 随着业务模式的转型，逐渐构建综合运营的物业服务集成商组织架构和管控体系 加强客户关系管理和供应商/合作商两端的管理职能