招商局物业战略规划项目成果汇报—赛普咨询.ppt

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招商局物业战略规划项目成果汇报—赛普咨询

* 公司360。品牌要素包括了六个要素: 产品、形象、商誉、顾客、渠道、视觉 与之想对应的是公司六个品牌管理系统则是: 产品研发、公司广告(产品、形象)、公关活动、客户关系管理(CRM)、产品促销、公司视觉识别系统(VI) * * * * * * * * * * 总部业务部门短期按照产品线划分,中长期为了更好的匹配战略发展需要可考虑按三大业务体系划分 总部 住宅项目部 其它部门 商业项目部 业务发展部 总部 基础服务部 其它部门 增值服务部 专业服务部 培育增值服务和专业服务职能,强化品牌管理和客户服务职能 职能包括增值服务、专业服务、新增业务及市场拓展 专业服务可根据市场情况,逐步培育和剥离出来独立发展 近期 中长期 注:组织管控方案详见组织管控成果文件 做好人力资源规划,加强人力资源保障,完善激励机制 加强中高级管理人才的培养和引进力度 提升基层员工工作技能,关注基层员工的生活和发展 一是高级经营管理人员,以内部培养为主,外部引进为辅 二是中层管理人才和专业技术人才,内部培养和外部引进并重 三是骨干人才,完善内部培养手段 一是加强基础操作的标准化建设 二是加强基层员工技能培训 开展战略人力资源管理、做好人力资源规划 做好人力资源发展战略,应对未来快速扩张的业务规模和区域,使公司管理与服务水平不会被“稀释” 梳理未来两年人才需求,进行人才梯队建设 完善岗位梳理、任职制标准设定、招聘渠道建立、专项培训开展、梯队成员面谈、关键岗位提前储备等手段 三是关注基层员工的职业发展和生活状况 加强员工关系管理 建立公司内部完善的沟通体系 建立员工关系管理专员制度 试点成立劳动争议调解委员会 优化员工激励机制 确定以客户满意为导向的考核体系,建立更加切实有效的员工激励机制 以品牌影响度、盈利能力等为原则对项目进行分类,按项目分类实施差异化的考核机制 赋予有贡献的员工“满意+惊喜”的感受 从精神层面、制度层面和行为应用层面持续加强企业文化建设 精神层面 在地产文化体系基础上,完善和延伸企业文化理念体系,形成《企业文化手册》;以文化理念培训和开展专题文化活动为主做好理念宣贯工作,使理念普及率和核心理念知晓率达到100%。 加强企业文化体系建设,倡导关爱员工的理念,为员工营造“家”的氛围。 为员工提供畅通的沟通渠道,及时、有效的进行思想疏导,形成简单、和谐的工作氛围和员工关系。 探索更为有效的企业文化载体,让公司倡导的文化更及时、更准确地宣贯到员工中去,成为员工行为的柔性约束,进而内化为员工行为,达到文化与行动的统一。 制度层面 适时修订公司各职能部门和现场服务制度、流程,把企业精神、理念等融入企业制度、工作机制和工作体系中,有效推进制度创新,促进文化“落地”,保证制度与文化理念的一致性,发挥有效传导作用。 加强制度保障,从工作、思想、和生活等各方面入手:从工作指导、工作要求和安排、薪酬、晋升等方面为员工的职业发展提供保障和机会。 行为应用层面 编写《员工手册》或《岗位行为规范》等文本,规范现场服务、日常办公等工作行为;不断总结、完善和固化表层文化建设体系和对文化的宣贯模式。 改善员工宿舍、食堂、工作环境等的后勤保障条件,解决员工的后顾之忧。 不同发展阶段品牌管理、组织管控、企业文化和人力资源战略支撑体系实施举措 近期 2013-2014 中期 2015-2017 远期 2018-2022 品牌管理 组织管控 企业文化 和人力资源 编制品牌规划,构建科学、系统的品牌体系 近期采取较为简单的两级品牌架构“主副品牌” 集中资源重点实施写字楼和住宅高端服务品牌的建设 围绕“人本文明”和“环保文明”构建品牌内涵 加强对“增值服务”、“高端”和“专业服务品牌”的宣传 构建完善的品牌体系,3个层次:主品牌、副品牌、支品牌;2大类型:业务类品牌集合、公共关系类品牌集合 构建企业品牌、产品品牌、服务品牌三位一体的品牌体系 培育专业服务品牌 发挥物业在品牌塑造方面的重要作用 丰富物业服务品牌内涵与外延 为“物业服务集成商”和“物业服务集成平台”宣传造势 依托品牌价值的提升输出管理模式和品牌 依靠规模和综合实力打造真正具有竞争力的企业品牌 行业领先品牌 采取“总部-城市公司”管控模式,部分城市公司就近管理附近的三四线城市项目 培育增值服务、专业服务职能和强化客户服务体系职能 应对不同业态产品的物业服务要求 满足区域和城市管理要求 “总部-区域公司-城市公司”组织管控模式 强化客户资源、合作资源、外包资源管理职能 强化三大业务体系的实施职能 满足专业服务独立发展的要求 满足从广度和深度上进一步深化的区域布局 满足全国布局、区域深耕、城市深耕的要求 随着业务模式的转型,逐渐构建综合运营的物业服务集成商组织架构和管控体系 加强客户关系管理和供应商/合作商两端的管理职能

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