李振辉呵护中国婴幼儿大家长.docVIP

李振辉呵护中国婴幼儿大家长 　　 提起李振辉，可能很多人不知道，但是提到青蛙王子，相比现在很多年轻的父母都会很熟悉。青蛙王子的儿童护肤产品、儿童沐浴洗发产品、儿童口腔护理产品以及婴儿纸尿裤，都成为婴幼儿必不可少的生活用品。 　　 1994年，李振辉从漳州一家国企辞职创业。因为之前做过化妆品代理，对化妆品市场比较了解，李振辉创业选择了这一领域。那个时候，化妆品公司在国内风起云涌，而且很多大的国际品牌也已经进入中国，李振辉做得很辛苦。 　　 “当时一个原因是品牌的定位不是很清楚，而且企业实力不够，竞争对手强大；营销的思路不行，卖货用的是大流通的做法，很粗糙。”李振辉说，当时他们在全国只有几个大的经销商，对方只要打个电话过来，工厂就发货，很多经销商都赊账，货款很难往回收。因为经营粗放，很多产品都因为质量问题退货。 　　 1998年，是青蛙王子历史发展上的第一个关键时刻。在这一年，一个合作伙伴向李振辉建议，公司应该细分市场，专注某个领域，做出自己的特色。经过一番研究，李振辉选择了儿童领域，做儿童个人护理用品。青蛙王子这一品牌就在这个时候成立了。专心致力于儿童护理，从此成为了青蛙王子的核心。 　　 李振辉说:“对我们企业来说，那是一个转折点。有了这个方向，思路清晰，目标明确，企业发展速度加快。”对目标消费者的精准定位，为青蛙王子避开了国内外强大的竞争对手。与此同时，做销售出身的李振辉，还对“区域市场”进行了区分。他发现，美国强生等国际品牌，主要进入一线市场的沃尔玛和家乐福，对二三线市场还保持观望态度；并且，强生当时的品牌影响力，对二三线市场的辐射力有限。李振辉看到了这些被忽略的市场，率先以河南省为试验田，组建业务团队，发展当地销售渠道。事实证明，他的判断是准确的，青蛙王子受到了经销商、业务人员和小朋友的一致欢迎。 　　 2000年，李振辉带队参加在重庆举办的化妆品展销会。虽然只有一个9平方米的展厅，但青蛙王子的卡通形象吸引了众人的目光。和父母同来的小朋友，都对青蛙王子爱不释手。青蛙王子在展会上一炮打响，成为儿童护??品牌的“黑马”。 　　 2005年，青蛙王子再次迎来一个阶段性的关键时刻。青蛙王子和美国索罗（solar）公司合作，为旗下的两个品牌做贴牌加工。索罗公司是有一个八十多年历史的美国企业。旗下有很多品牌，有成人护肤用品，有儿童护肤用品。 　　 2008年金融危机索罗（solar）公司收到了很大的冲击，企业在资金链上断裂，导致了企业有100多万美元的货款无法收回。经过深思熟虑，李振辉决定收购索罗（solar）公司旗下的两个品牌，并接收了其数千个销售网点。从原来的贴牌加工到品牌的自主经营，盘活整个终端零售网络，在美国成功注册分公司。青蛙王子的这笔收购， 成为中国制造业升级的一个标准样本。 　　 从给这两个品牌做代工，到并购他们，青蛙王子差不多用了三年的时间，李振辉觉得，这三年来和索罗公司的合作，对青蛙王子的发展起了关键作用。“一个是通过跟他们的接触、沟通，青蛙王子企业本身的定位高了，其次是我们的视野广了，学到了很多国际上先进的管理理念、管理经验，把这些先进经验和我们本土结合，创造了一种新的管理模式，对我们企业今后的发展起了很大的作用。” 　　 李振辉引以为豪的，是并购两个国际品牌之后，青蛙王子拥有了美国本土的技术顾问，公司的产品拓展有了强大的后台支撑。李振辉一直注重产品的研发，注重技术。在国内华南理工大学等几个高端的化妆品研发中心，都和青蛙王子有合作关系。 　　 在创办青蛙王子集团之前，李振辉在国有上市公司漳州制药厂有过十多年的工作经验。用他的话说，“创业的起点很高”。他不仅熟知制药厂的生产标准，也从国有企业制度化的管理方法中获益匪浅。 　　 2003年初步完成原始积累的青蛙王子集团，将资金投入新厂房的建设，在漳州买下一块一万多平方米的地皮。李振辉认真参考了制药厂的厂房设计，决定按照制药厂的高规格严要求，作为新厂的模板。新工厂的定位是，“现代化的、超前的生产车间”。他说:“早在2003年，我们的新生产车间就起用GMP环境要求。工作人员进入生产厂区之前，要经过消毒等多重的程序。车间的空气过滤，达到30万级的过滤标准。而这个标准，是国家规定的药物生产标准。做到这一点，我们在中国化妆品行业里是率先的。” 　　 公司旗下的产品研发中心由40多名技术人员组成，聘请了多名国内外产品研发顾问，及时学习国际先进的产品开发理念和动态发展趋势。 　　 对于日化产品来说，稳定的市场地位必须依靠品牌的影响力。李振辉一直思考品牌创新的课题:怎样让青蛙王子像迪斯尼动画片中的米老鼠、唐老鸭那样，伴随一代又一代中国儿童成长，成为他们记忆中儿时的“小伙伴”。 　　 2005年青蛙王子集团投资制作100集原创动画片《青蛙王子》，成为国内