某施工企业管理—合理化建议书.ppt

工程管理 * 60 09年外事招待所走廊装修 PPR系统应用范例 项目实施情况 工程管理 * 61 09年外事招待所走廊装修 PPR系统应用范例 资源配置情况 工程管理 * 62 09年外事招待所走廊装修 PPR系统应用范例 项目成本报表 工程管理 * 63 09年太站江堤大修工程 PPR系统应用范例 工程进度跟踪 进度计划 实际实施情况 工程管理 * 64 09年太站江堤大修工程 PPR系统应用范例 资源配置情况及资源工作表 工程管理 * 65 09年太站江堤大修工程 PPR系统应用范例 项目成本报表 进度计划 实际实施情况 工程管理 * 66 人工费管理模式 范围：“工程量计价”与“计日工计价”的选择 企业人工费定额的更新完善 “工程量计价”与“计日工计价”是工程计价的两种方式，对于人工费成本的管理，笼统的说 “工程量计价”模式难点在于“审核”（工程量及单价）；而“计日工计价”模式难点在于“管理”（工人劳动效率）。很显然，“工程量计价”模式更为科学，更有利于管理，简单的说，“1天干1单位工程量”与“1个月干1单位工程量”的费用相等，间接地促进了工人劳动效率，提供工人劳动积极性。 现状： “工程量计价模式”与“计日工计价”模式并存。根据总公司要求，人工费的最终支付是以“工程量及单价”为标准，然而由于企业人工费定额条目几乎很少更新和完善，不得已只能采取“计日工计价”为人工费控制手段。 弊端和改进的必要性： 由于企业人工费定额条目几乎很少更新和完善，现有的人工费结算模式，通俗的说，就是由工程量除以用工工日换算出单价，正因为如此，导致“先干活，后计价”的情况发生，而且这种简单计算方法，完全不能体现工人劳动效率的价值，容易导致工人劳动积极性不高，难于管理。 工程管理 * 67 由于企业人工费定额条目几乎很少更新和完善，现有的人工费结算模式，通俗的说，就是由工程量除以用工工日换算出单价，正因为如此，导致“先干活，后计价”。 “计日工计价”模式的存在，往往导致工人劳动效率不高； 两种计价模式的存在，往往造成“钱没少花，临时工还不满意”的情况时有发生。 工程管理人员在人工费管理时必须抓两头，工作难度增加。 合理化建议及解决方案： 方案一、实行“计日工计价”模式 废除原有的以工程量为结算依据的“企业人工费工程量单价”模式，制定以劳动生产率为结算依据的“企业劳动（时间）定额”；即，将原有的“1单位工程量是多少钱”转变为“一工日干多少活才给多少钱”。 工程管理 * 68 人工费控制方法上，从“工程量及单价”的审核上，转变为设定“施工时限”，即“多少天必须干完”，人工费支出以“用工考勤表”为准。 施工监护人员负责“用工考勤表”的记录，并定期上报项目负责人，项目负责人依据“企业劳动（时间）定额”对其中不满足劳动生产率的工作内容进行适当调整，以达到人工费控制的目的。 测定各工种的计日工单价。 方案二、实行现行“工程量计价”模式 目前该模式能否顺利实施的关键在于“企业人工费工程量单价定额”（“企业定额”）是否具有可操作性，所以，应集中各专业人员（专责、造价员）对原有“企业定额”进行更新及完善。 在上一条件满足的情况下，下调工长工资，允许工长获取工程利润（以下蓝字部分着重说明），调动工长临时工管理的积极性。 工程管理 * 69 调整总公司对于临时工的管理思路： “将施工风险责任转嫁于工长”，总公司对工长负责，工长对临时工负责，对于工长应做出以下限制： 按总公司格式要求，临时工与工长签定临时用工协议、施工安全协议等。 工长与总公司另行签定针对于工长的临时用工协议、施工安全协议、临时工管理要求协议等等。 这样，从严格意义上来讲，对于临时工出现的任何意外情况或劳资纠纷等等，总公司只属于“建设方”对“承包方”的连带责任；而按照现在的情况，总公司各种协议都直接与临时工签定，那就应该履行“雇佣方”与“被雇佣方”的直接责任，而工长不承担任何风险！ （以上分析，有待法律专业人员论证） * 部门协作与沟通 * 28 文档、表格名称：工程回执联系单 应用范围：对相关部门所递交的工程联系单进行响应 编号代码：LH000（001～999） 编制工具：Microsoft Infopath 软件要求：安装Microsoft Infopath（微软报表制作软件） 特点：1.表格内容全面； 2.表格框架固定，不能随意修改； 3.应用简便，无需重复性文字输入工作。 工程文档、表格范例 注：工程建设方在工程施工方案下达时，应尽量确定统一的