武烟集团管理诊断报告—管控与组织—问题发现.ppt

目前，武烟集团所处的外部环境是复杂和动态的 目前，武烟集团所处的内部环境同样是复杂和动态的 未来，武烟集团所处的内外环境还将发生一系列变化 通过访谈，发现的管控问题（一） 通过访谈，发现的管控问题（二） 通过访谈，发现的组织问题－职能（一） 通过访谈，发现的组织问题－职能（二） 通过访谈，发现的组织问题－流程 通过访谈，发现的组织问题－部门（一） 通过访谈，发现的组织问题－部门（二） 武烟集团战略诊断结论： 初 稿 机密 – 请勿外传 外部变化 WTO的影响 卷烟进口关税从70％降到20％，关税的降低将导致外资品牌香烟价格大幅降低，内资香烟成本面临巨大压力 外资烟草巨头开始在中国布局，日本烟草已经在中国直接派驻人员，帝国烟草与红塔集团合作生产WEST香烟 特种烟草专卖零售许可证不复存在 国家整合烟草工业企业 培育大企业、大品牌，淘汰小企业、小品牌 国家专卖局取消了香烟区域代码，将逐步推动形成全国统一的市场 成立中烟公司整合各省烟草工业企业 工商分离 市场变化 随着消费者生活水平的提高，香烟营销已经进入了品牌时代 混合型等其它类型的卷烟形成一定的消费群 其它 降焦令要求焦油含量大于15毫克的香烟严禁进入市场 武烟集团多次快速的省内兼并 对红安、三峡卷烟厂的兼并，取消法人资格 对广水、襄樊卷烟厂的兼并，保留法人资格 专业公司的必然存在 承担集团的相关职能，解决集团人员分流的问题 红金龙人力资源公司和红金龙服务公司是有法人资格 “虚拟法人”的5个运营单位 生产的多点运作 武汉卷烟厂主要生产中高档烟，其它5个烟厂主要生产中低档烟 品牌的整合 逐步减少弱势品牌，形成三大品牌的结构 财务体系的多形式共存 武汉卷烟厂无财务科，直接由集团财务部管理 红安、三峡卷烟厂有一个财务科，但受集团财务部管理 广水、襄樊卷烟厂有独立的财务体系 武烟集团省外市场的拓展 多个省外地区市场的开发 人力资源 原有员工的人员分流 现在大部分招聘属人力资源公司，不占有武烟集团人事编制 内部变化 中烟未来与武烟的合并 武烟集团完成全部的省内兼并 完成对清江卷烟厂的兼并 对省外中小烟厂的兼并，与省外大烟厂的战略合作 武烟集团省外市场的拓展 既有市场的巩固、拓展 其它空白市场的积极进入 目标是将三类卷烟都划为“黄金龙”品牌，包括双喜、长城的可能逐步退出 未来变化 对不同层次的计划、决策、考核、操作职能的层次分解不科学 如：备件请购需要经过车间领导、设备科设备员、科长、集团批准 有些高层管理人员身兼数任，不易调整好自身的角色定位 如：某副总既是下层2、3个部门的上级领导，又这些部门的直接领导，在审批、监控、操作中往往难以调整不同时期的角色定位，常常不按规定流程进行，人为的省去一些工作环节； 如：这些部门其他人员之间的协作、沟通上也存在不按规定流程进行，随意性大 管理控制的制度相对僵化，缺少在变化环境下的弹性机制，反应缓慢 如：销量超计划了，预算跟不上变化 计划、预算、指标等的制定偏差比较大，而绩效考核指标又以经营指标的完成为主，缺少过程的考核 如：只有质量目标，没有为实现目标进行的质量策划； 如：对部门经营指标的考核往往使部门更注重结果，缺少对过程的管理和控制，结果某些经营指标反而不能完成或风险加大； 如：对结果的考核也使部门更注重自己部门，与相关部门缺少协作 多头领导 如：储运部由4个领导管理 四个副总所各自分管的业务部门较多，而每个人分管的这些部门之间协作性不强 如：彭总分管营销总监、信息中心、企业管理、红金龙实业 ；马书记管政工人事、南洋纸箱 对一些审批缺少时限的控制 如：工会26个制度陆陆续续修改，但到现在企管还没审核 上下组织结构不对应，造成沟通的混乱 如：武烟有纪委监察和审计部门；武汉卷烟厂均没有；红安、三峡没有纪委，监察放在审计；中烟有纪委和审计，没有监察 有些职能人为的部门切分，造成资源浪费、协调成本增加 如：原料研究所与技术中心对原料质量的双重评价 现阶段总部职能部门和某些专业化公司的职能界限不清 如：总部和服务公司、人力资源公司的关系混乱，它们兼有某些管理职能，定位介于内部单位和外部经营单位之间 职能没有系统的整合 如：政工管处级以上人员的招聘考核，可是总体的人力资源考核功能在人力资源部，因此很缺乏效率 快速发展的时期，非计划性、临时性、突发性的工作往往较多，职能归属比较随意 如：一些部门感到工作常常被其它的事情干扰、打断，影响正常工作的效率和技能提升 某些职能找不到归宿 如：企业文化建设设置在市场部 如：品牌管理究竟归于什么部门管理迟迟未能确定 有职能界定，但相应的责权利及考核体系不完善 如：某些部门分配了任务但权利不够，需要协调多个其它部门 有些部门的职能重叠 如：集团办公室与综合管理处的部分职能重叠 有些职责的归属存在问题 如：比如企