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公路工程建设过程中关于进度难题和破解 　　【摘 要】工程项目是施工企业最直接的管理对象和最重要的管理环节，也是施工企业最主要的利润来源和可能引发亏损的最主要因素。进度和质量是工程项目管理过程中的首要问题,本文结合公路项目建设实际,简要介绍公路项目建设过程中容易遇到的相关方面的问题以及应对的方法和措施。 　　【关键词】公路；进度；管理 　　工程项目是施工企业最直接的管理对象和最重要的管理环节，也是施工企业最主要的利润来源和可能引发亏损的最主要因素。公路项目建设是一个复杂的系统工程,其建设管理的全部内容都是紧密围绕质量、进度、投资而展开的。工程进度控制的快慢不仅关系到项目建设能否如期竣工,而且关系到工程质量和工程投资成本。因此，如何对施工项目进行制度化、科学化、程序化的管理和运作，实现社会和企业效益最大化，就成了企业值得研究、探索、创新、实践和发展的永恒主题。在深入研究公路工程项目进度控制与质量关系之前，我们先把公路项目与其他工程项目的特点做一比较： 　　这些都是直接影响工程进度和质量的因素，而且在实施过程中往往又多是路基、桥涵、路面、房建、机电工程的顺序依次招标开工,施工交叉多,造成计划进度管理的困难。如何把握时机抓紧工程施工,如何有效解决施工交叉问题,如何进行工程与地方协调,克服和解决工程建设过程中遇到的困难等,是本文需要探讨的问题。 　　一、模式合理促进度 　　施工进度不仅仅是一个把握生产和速度的问题，它其实牵涉到管理模式、项目部布局、施工标准、考核制度等多个因素。 　　经济体制是源头上的决定因素，公路行业长期以来在计划体制下，责权不分，责任不明，大锅饭的生产方式影响深远。近年来尽管国家从上至下进行了体制改革，包括经济体制从计划经济向市场经济转变，公路事业单位的体制改革等，但是根深蒂固的等靠要思想依然严重，加上权责不分，没有完善的奖惩措施，往往从源头上导致项目不能健康发展。因此选择适合工程项目健康发展的管理模式是最根本的任务。模式的选择与决策是相对的，采用何种模式，要因地制宜，充分利用模式多样??的特点，分析其是否有利于企业发展，是否有利于市场的开拓，怎样有利于效益的提高等多方面的因素，灵活机动，优势互补，切不可照抄照搬、千篇一律。比如多年来，施工企业对工程项目实行集团、子公司和施工队三级管理模式，这种模式在机构设置重叠、人员编制增多，导致非生产性费用支出加大；多头管理、难以集中精力开展成本核算与控制；子公司之间各自为战，难以形成整体效应；单位之间的部门功能重复，多头对外，难以形成统一基调。但由集团和子公司选派精兵强将共同组成的共同经营、风险共担、利益共享合伙型项目经理部模式就大大提高了其工作效率和经济效益。这种管理模式由项目经理部全面负责施工生产、质量监控、安全保障、关系协调及经济核算工作。其管理目标非常明确就是要实现项目经济效益最大化。项目经理由集团公司内部经验丰富的资深领导担任，对项目的全面管理负总责，是项目施工生产、安全、质量、效益的第一责任主体。项目副经理由各参建子公司选派，协助经理开展工作并具体负责该公司分担专业工程的施工组织、指挥；各业务部门人员由项目经理和集团人力资源部门在全集团公司范围内择定。这种管理方式下，项目部通过管段内所有资源的合理配置、集中统一调度，最大限度利用资源，做到人尽其才、物尽其用，不仅从施工进度上，还是经济效益上都将有大幅提升。 　　二、管理精细出进度 　　项目的成败在很大程度上取决于准备工作的周密或粗疏。项目管理提倡精细化，精细化管理就是要细分只能和岗位，细化每一个层面的管理，落实过程中细致，实践操作中出精品。制度是落实的手段，在以制度为保证的前提下，精细谋划施工前后的每一个环节。比如在施工准备阶段，要围绕任务早日形成工作计划；审核设计图纸，根据现场实际，提出优化设计的建议；对布局问题要经过科学论证；各种生产要素的互相匹配，施工队伍的选择等。在施工阶段，征地拆迁和进场施工受阻问题经常发生，对这些重点、难点问题,根据工程进度安排需要优先解决关键工程用地，通过专人的灵活处理解决与地方的纠纷问题,确保工程用地的及时提交；一些影响关键工程进度的变更,往往对工程总体进度造成严重影响,必须有专人就此类问题督促相关部门及时解决,对于一般问题要立刻现场解决；工程进度往往决定于一些关键工程，如果这些工程可以顺利开展，其他工程可以迎刃而解，因此要督促承包人对影响总体工程进度的关键工程加快进度；协调好不同承包人的施工交叉和相互协作。公路建设项目中存在的大量农民工队伍。他们与项目部是一种劳务分包关系，通常被称作外包队。以包工头为代表的外包队伍，与项目部形成一种事实上的劳务关系。项目部使用的劳务队从类型、规模和管理上都存在着较大差异。在管理上应按照工序承包，限额发料，设备租赁，工资直发的原则对外包队伍进行管理