益言普道咨询—康佳集团—康佳管理人员知识管理项目启动会汇报材料.ppt

康佳集团股份有限公司 管理人员知识管理项目启动会汇报 2006. 05. 31 今天会议的议程 本次项目的起因 本次项目的预期成果 今天会议的议程 本次项目的整体框架 本次项目的工作范围 本次项目的工作内容与项目成果 － 其他部分 本次项目的进度安排 本次项目的基本原理 本次项目的基本原理 益言普道建议的项目步骤（待续） 益言普道建议的项目步骤（续上页） 什么是知识结构 今天会议的议程 本次项目的组织形式 本次项目的成功关键 接下来，康佳集团需要支持和配合的方面 今天会议的议程 * Performance Consulting International - China 广州益言普道咨询服务有限公司 本次项目的工作方式 第三部分 动员总结 第四部分 本次项目的内容、成果和步骤 第二部分 本次项目的背景和意义 第一部分 在2006年年度工作会议中提出：推进素质模型，解决个人发展问题 基于素质模型进行人才管理和知识管理是人力资源管理的核心工作，也是发展趋势 干部管理缺乏统一的、标准化的规范 彩电开发中心、通信科技等业务部门在人才管理和知识管理方面也存在着需求 本次项目的起因 侯总的要求 人力资源建设需求 规范干部管理的需要 业务部门的实际需要 系统而开放 的知识管理 框架和人 才体系 完整的任职资格框架和知识地图框架 完整而开放 为康佳集团的知识管理和人才管理提供了基础 在长期为人力资源的重要决策提供依据 在近期为调薪提供依据 本次项目的工作方式 第三环节 动员总结 第四部分 本次项目的内容、成果和步骤 第二部分 本次项目的背景和意义 第一部分 核心行为能力模型 领导能力模型 各职能“应知应会” 研发职位族知识结构 测评 考试 能力发展计划 领导能力模型 核心行为能力模型 各职能行为能力模型 各职能“应知应会” 研发职位族知识结构 康佳集团管理人员能力发展建议 7 各职能“应知应会”－知识结构前端部分 3 各职能管理人员行为能力模型 2 康佳集团“应知应会”考试方法和题目 5 研发职位族完整知识结构 4 康佳集团行为能力测评方法 6 管理人员核心行为能力模型 1 各职能“应知应会”－知识结构前端部分 “应知应会”测评考试方法 各职能管理人员行为能力模型 核心行为能力模型 领导能力模型 2006年6月底前 2006年8月底前 行为能力测评工具和方法 管理人员能力提升方案 “应知应会”测评考试题目 研发职位族完整知识结构 能力模型 （KCI） 薪酬管理 绩效管理 招聘选拔 培训发展 职业发展 人力规划 能力评估与绩效评估相结合 基于行为能力评估的招聘选拔 以能力为基础的调薪 以能力框架为基础的职业发展规划 建立企业人才培养和领导力发展梯队 以能力需求为基础的人力资源规划 以能力为基础的培训发展及评估 人才规 划机制 人才流 动机制 人才评 估机制 人才发 展机制 人才激 励机制 人才市场指标体系 人才市场数据分析系统 人才市场规划 职业发展阶梯 人才进入机制 人才流动机制 人才退出机制 人才能力评估 人才绩效评估 人才库建立 人才培养框架 人才培养资源 短期奖励 长期奖励 非物质奖励 人才创造价值的环境 需求澄清 项目启动 资料收集 职位族梳理 阶段二： 行为能力模型的建立 阶段三： 核心技术能力模型建立 阶段一： 项目启动与数据收集 数据整理与3P分析 行为能力模型设计 行为能力模型审核 问卷调查 知识结构梳理 核心技术能力模型审核 任职资格体系完善 职位族划分 核心行为能力模型 领导力模型 管理人员的核心技术能力模型 管理人员任职资格体系 步骤 具体任务 成果 确定试点职位族 成立专家组 专家组研讨 知识结构梳理 技术能力模型审核 阶段五： 能力测评工具设计 阶段六： 能力发展计划设计 阶段四： 试点职位族的技术能力模型建立 测评原则确定 测评流程与工具选择 测评流程与工具设计 能力发展计划原则确定 能力发展方式选择 能力发展计划设计 试点职位族的技术能力模型 能力测评流程与工具 能力发计划 步骤 具体任务 成果 本次项目的工作方式 第三部分 动员总结 第四部分 本次项目的内容、成果和步骤 第二部分 本次项目的背景和意义 第一部分 项目领导小组 益言普道项目组 康佳工作小组 康佳专家组 项目设计与实施 项目沟通 项目协调 项目沟通 项目质量控制 协助梳理知识结构 方向把握 项目审核 康佳集团 行业与公司知识 业务和人才挑战 益言普道 国际化的咨询平台 深入的行业研究 最佳实践 有效的沟通 共享的责任 知识与技能的传递 接受行为事件访谈 参加专家组会议 参加者：高绩效员工 每个人的访谈时间为1.5个小时 对益言普道提出的各个专业的知识结构进行审核，提出专业意见 益言普道将事先提供指引 项目组：协调 本次