x汽车公司网络时代的供需链管理战略规划.doc

x汽车公司网络时代的供需链管理战略规划 主管领导 批准具体方案 发展计划部 下达签定合同通知 发展计划部 下达工作令 科技委科管处 项目评估 科技委档案室 资料汇总 高 层 IT总体规划 未根据发展调整 未被有效执行 部门本位主义 至下而上 缺乏前瞻性 除资金控制外无其他明显作用 缺乏足够专业能力，难以严格把关 决策缺乏深入分析作支持 参与部门多，无最终负责单位 无法有效把关 财务部无有效反馈信息 IT与管理两张皮 协作困难 缺乏前瞻性 难以严格事后把关 容易流于形式 存在官僚主义 缺乏实效评估 缺乏有效奖惩和总结经验教训 不完整而且分散 三工厂：管理创新与信息技术有效互动；工厂内部员工阻力排除，基本形成合力；仍然遭遇相关部门抵制；y应该把三工厂作为成功试点，扩大信息技术的应用 管理层和 员工抵制 管理信息系统 管理创新 蕴含先进管理思维与方法，相对于现有管理体系更具前瞻性和全局性 管理创新对管理信息系统提出了新的要求 加强回路： 管理创新与信息系统相互推进 管理创新改变现有工作习惯和对员工素质要求 管理创新遭遇挫折，后继乏力 削弱回路： 员工抵制阻碍管理创新进程 数据处理发展一般有六个阶段，y目前正处于系统集成的飞跃阶段 降低成本的应用程序 增值 升级 文件 运用数据库技术对现有应用程序升级 公共系统使用共享系统 用户部门的数据处理专业化工作 正式组织MIS 飞跃点 采用数据 管理功能 松散 更松散 更正式的规划与控制系统 数据资源管理计划 不干涉 数据处理与用户共担 数据处理费用曲线 用户态度 数据处理规划与控制 数据处理组织 应用程序的业务量 第一阶段 初始阶段 第二阶段 推广阶段 第三阶段 控制阶段 第四阶段 集成阶段 第五阶段 数据管理阶段 第六阶段 成熟阶段 y 双哑铃管理模式：垂直哑铃与水平哑铃的两头是重点；战略为导向，业务为基础；研发驱动，销售拉动 决策层（高层） 业务层（价值链） 采购、制造、质量 物流、人事、财务 等 战略计划 财务管理 质量管理 人力资源 支持层 建立基础业务和资源的原始数据库是信息共享的基础 研发 配套 销售 管理变革的两种解决方案之一--渐进变革：结合信息系统蕴含的先进管理思想和y实际，按六步循环往复逐渐推进战略实施与管理提升；变革风险小而且利于控制 1、高层制订公司发展战略和功能战略（营销、制造、供应链、研发与产品、组织、人力资源、财务等）； 2、选择业务层（价值链）瓶颈（如制造或销售），整顿管理和再造主要业务流程； 3、根据瓶颈部门需要调整上下游和相关部门与瓶颈协作的方式，削弱旧管理体系对瓶颈的制约； 4、调整高层管理对瓶颈的管理方式（包括直接和间接（借助支持层））； 5、回到第二步，循环往复，指导完成全面整顿； 6、回到第一步，重新开始新一轮变革。 渐进变革 快速变革 高层：战略 研发 配套 采购 生产 销售 服务 其他 支持层：未来 支持层： 现状 1 2 3 4 5 6 7 9 8 10 11 13 12 x建议-y渐进变革步骤示意图 管理变革的两种解决方案之二--快速变革：与成熟管理软件结合，快速进行业务流程再造，引进先进管理模式；变革风险大 1、高层制订公司发展战略和功能战略（营销、制造、供应；链、研发与产品、组织、人力资源、财务等）； 2、以战略为依据，全面整顿业务层（价值链），理顺业务流程（可以紧接着建设管理信息系统）； 3、根据战略和基础业务需要，设定支持层的工作内容、权限与组织方式； 4、不断研究管理体系和业务运行情况，在运作过程中渐进调整管理和业务流程；不断研究外部情况，调整公司战略； 5、回到第一步 渐进变革 快速变革 高层：战略 研发 配套 采购 生产 销售 服务 其他 支持层：未来 支持层： 现状 8 1 2 3 4 5 6 7 y管理快速变革步骤示意图 比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，x项目组建议走渐进改造之路 一、自然发展 二、渐进改造 三、快速变革 方案内容 在现有系统基础上，借助接口软件连接，并根据管理需要升级 优点 缺点 稳定，对业务冲击不大 继续利用过去的投资 无需进行大规模培训 新旧系统转换工作量小，员工容易接受 资金投入压力小 信息技术被动适应现有管理体系，束缚管理创新和公司发展 随投资增大，对老系统依赖性增强，阻碍先进信息技术应用 难以打破本位主义和信息孤岛 使用、维护和升级成本高 风险太大：技术、IT供应商、投资、经营 可行 性 长期战略：难以适应 短期业务需要：很适应 管理：引入先进管理理念和经验的难度大 技术：受老系统制约，难以应用新技术 投资：表面看小，实际上很大 时间：漫长 人才：对IT人才要求高 比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，x项目组建议走渐进改造之路 一、自然发展 二、渐进改造 三、快速变革 方案内容