案例：科龙集团的衰落,现金流量管理之谜概要.doc

科龙集团的衰落:现金流量管理之谜 摘要：本案例描述了科龙集团现金流量管理问题。随着经济的迅速发展，一些公司加速了兼并、重组的扩张步伐，公司实力也不断增强。但也有一些公司因现金流量管理不当，在快速发展的过程中因资金链断裂而在顷刻间走向夭折。因此，现金流管理对公司来说具有十分重要的意义。科龙集团一度是中国制冷家电行业的领军企业，其发展也一度受到人们的密切关注。2005年4月科龙集团公布其2004年年报，因利润与前三季度有较大反差而受到证监会调查，立即引起市场的剧烈反应，使科龙集团出现资金链断裂的风险，最终导致集团股份转让。本案例在此背景下深入挖掘科龙集团现金流量管理的得失，剖析其现金流量管理究竟出现了怎样的问题？以此来彰显现金流量管理的重要性。 关键词：现金流量；现金流量管理；现金流量指标；现金流量综合分析 0 引言 随着我国经济发展的步伐加快，企业进入高速发展的时期，各行各业都有一些优秀的企业通过兼并、重组等方式迅速扩张，提高企业在国际上的竞争力，但同时我们也不能不看到某些企业在扩张的道路上，其内部暴露出不少不容忽视、亟待解决的问题，更有大量企业在快速扩张迅速成长的时期突然倒下，金正、德隆这些辉煌一时的企业现在都销声匿迹，不得不让人觉得惋惜，并发人深省。究其原因，企业的现金流量管理不当，在快速发展的过程中现金流断裂是导致这些企业突然崩溃的主要原因之一。因此，加强现金流量管理对企业来说具有十分重要的意义。 2005年4月29日，科龙集团年报报出6000万巨亏，因其利润与前三季度有较大反差，10天后，公司涉嫌违反证券法规被中国证监会立案调查。同年8月，科龙集团董事长顾雏军因涉嫌转移、盗用公司资产而被捕入狱。此事件立即引起市场一系列的剧烈连锁反映，经销商催货，供应商催款，公司很快陷入了财务危机，面临资金链断裂的风险。2005年9月9日，顾雏军在狱中与海信空调签署股份转让协议，海信以9亿元入主科龙。一时间，这个曾占据中国白电产业半壁江山的企业就这样结束了辉煌。我们不禁问，科龙到底怎么了？ 1 公司概况及发展历程 （1）公司简介 科龙集团是中国规模最大的制冷家电企业集团之一，在国内冰箱及空调市场均占有重要地位，冰箱市场的占有率曾经连续十年全国第一。1996年发行H股并在香港挂牌上市后，1999年科龙又成功在深圳发型A股，同年被“世界经济论坛组织”推举为1999年全球新兴市场100家最佳企业之一，2001年被《财富》杂志评选为中国上市公司百强企业。 表1：科龙集团主要财务指标 （2）历史沿革 1984年10月28日，广东顺德珠江冰箱厂诞生。1987年，公司获得广东省先进企业称号，易名为“广东珠江冰箱厂”。1992年，开始实施股份制改造，相继组建广东珠江电器股份有限公司和广东科龙电器股份有限公司，1993年，公司正式启用科龙标志及公章，迈向品牌经营的道路。90年代末，科龙集团由于盲目多元化，涉及电子商务、物流等陌生领域，结果并没有带来销售额和利润，反而消耗了不少资金。2000年前后，由于市场结构由卖方市场转向买方市场、公司高层频繁变动、管理混乱等原因，使科龙集团连续两年出现亏损。2001年10月，格林柯尔以股权收购方式成为科龙第一大股东，随即实行压缩成本、技术领先与产品开发、文化改造与“整风”、摒弃多元化以加强主业等改革措施。同时对中国冰箱行业进行了一系列整合，使其冰箱达到800万台/年。通过全体员工的努力，2002年科龙盈利1.8亿元，摘掉了ST帽子。到2003年8月18日，集团利润同比去年增长28.33%，半年盈利1.45亿元。 2 现金流量管理状况 格林柯尔时期，科龙集团的现金流量管理可以用一句话来概括：对内严格控制，对外高速扩张。 在此期间，科龙集团通过改善产品设计、整顿营销队伍、拓展海外市场等方法使得科龙的销售获得巨大增长，销售现金流入大量增加。在此基础上，通过积极有效的销售政策，促进淡季回款政策的有效执行，为公司的淡季生产准备了大量的资金，有效规避了制冷家电行业销售季节性造成的公司现金流量波动。而通过渠道下放和加大对传统经销商的支持，使公司对渠道资金的动员能力进一步加强。这些措施都有效的促进了销售现金流入的增加，加快了公司的现金周转速度。 成本控制方面，采用集团采购模式使采购成本大幅下降，2002年上半年，空调的成本比去年同期下降了25.3%，冰箱下降了14.6%。与此同时，其他的费用控制和内部审计也得到有效加强，如2002年对各银行的贷款政策与利率进行了充分比较，减少了短期借款4410万元，比2001年同期节约财务费用达65万元，降幅达9%。又如对出差制度进行了修订，根据出差城市的消费水平和距离，对不同级别的干部，规定了不同交通工具和出差补贴。并且与中国南方航空公司签订了航空客票销售和货运物流业务的协议，使科龙员工在购票方