美丽联合集团CEO陈琪：我判断一个互联网新产品时，会用一个FOR模型.docVIP

美丽联合集团CEO陈琪：我判断一个互联网新产品时，会用一个FOR模型 　　今天，投投想接着与你分享陈琪先生的一些思考，只不过，本次我们聚焦产品这个话题。在业内，陈琪先生是公认的对产品开发有着深刻理解和独到见解的创业者，希望他总结的做产品的思维方法，能对你有所启发。 　　 　　1、蘑菇街的崛起 　　蘑菇街最早的状态是一个导购平台，没有交易，用户全部导流去了淘宝。我们把货币化的过程交给淘宝，毕竟没有任何一个垂直的B2C或者C2B的服装电商可以跟淘宝匹敌。然而，做电商导购本质上还是要受制于人。我在2012年底复盘的时候，问每一个高管：如果你是淘宝,你怎么搞蘑菇街？ 　　在2011年下半年，我们就决定开始转型做独立的电商平台。依赖于「买手+数据分析」的方式，只是蘑菇街平台前期的现实选择，要进一步构建深度的、电商化的社交运营系统，则需要将更多情绪、情感、情趣、情怀的感性因素标签化、数据化，在此基础上形成应对的方法、程序……得出消费者洞察。 　　其实，很庆幸当时淘宝率先封杀了蘑菇街，导购毕竟只是一个轻工具，花费了很多精力来做比价、同款，想尽办法提高用户转化率，但因为拿不到后端用户行为的数据，路越走越窄，能做的事情越来越少。 　　但成为交易平台，价值会更扎实，有各种数据沉淀下来，可以让卖家卖得更好，买家买得更好，这就完成了从工具到平台的价值升级。正是因为被封杀，我们比美丽说率先转型。 　　从成立至今，蘑菇街几乎每年都做一次大的转型。产品形态一直在变化，但是业务模式的本质一直没有发生变化，蘑菇街就是逛街的事儿。逛街是很社交性的，又很消费性的。 　　几次转型主要为了规模，只要发现有新的方法可以迅速扩张规模，就会大胆地冲上去，而不是抱残守缺地守着以前的一点成绩。这是值得很多创业者借鉴的：当公司增长到一定阶段，在战略上要非常清晰下一步应该怎么增长，要非常大胆地往下面去找下一波的成长空间，而不是等遇到瓶颈了才开始做下一步。 　　总结一下，蘑菇街的产品创新，一是根据移动互联网的发展和迭代；二是根据市场和资源的变化迅速调整产品形态。现在，很多公司以为自己的转型是在创新，其实是在走产品生命周期。 　　2、培养商家和选择客户 　　蘑菇街电商刚刚上线的时候，我们只有两三百个商家，还都是小商家。我们的策略就是先把一些小商家服务起来，让他们变成比较大的商家。一个小商家在你这里做的规模跟大商家一样了，大家会看到在这个平台上也能起来，就会想着到你这里来。 　　2014年上半年，蘑菇街运营团队每周都会把商家进行排名，十个运营人员每个人手里都有一堆商家，每到周五就PK谁手里的商家客服的响应时间变快了，谁的发货时间变快了，一个个的排出来。 　　最初很多商家都是夫妻店，等到下半年再去询店的时候，很多商家都有团队了，少的五六个人，多的十几人。2015年，大商家基本上量就起来了。这时候，这些店主就要反过来满足蘑菇街的要求：所有产品均包邮，将货品寄到蘑菇街的库房进行质检。这是大而全的淘宝无暇去顾及的苦差事。 　　我们平台上的退货率很低，远低于业内平均数值。但我打算再把退货率提升上去，因为因为蘑菇街要成为一个快时尚渠道品牌，回归到本质，女生买衣服是需要拿一大堆去试穿的，本质的需求并不会因为网购而更改。 　　这套想法如果是放在淘宝平台上，那些商家会恨不得和我拼命！所以我说小公司成长起来，与其说是颠覆式创新，我更喜欢叫破坏性习惯。 　　不但商家是要培养的，用户也是一样要筛选的。对于创业者来说，所谓现有主流人群，他们确实收入水平更高，消费能力更强。但直接跟你竞争的就是现在市场里边最强大的一些公司，他们不是简单的强大，而且也有各种各样的手段。 　　如果要和这些公司竞争，你一定要把自己的命运和历史绑在一块儿。所以，我们和未来的主流人群站在一块儿，我们很开心，我们的用户都是90后。 　　曾经，蘑菇街上的人群叫非主流人群，他们消费的东西是非主流产品。实际上，很多创新公司都是从非主流人群、非主流消费开始发展的。今天的特斯拉，在汽车行业中一定是一个非主流人群消费的非主流产品，但我相信随着电池容量和续航能力的增长，它一定会变成主流。创新产品常常是从非主流人群开始发展，慢慢发展到主流人群。 　　今天，我们面临两种选择。一是我们直接去抢现在的主流人群。他们被现在主流的玩家在服务着；另外一条路，我们陪伴着现在的用户成长为主流。最后我们选择了后一条路，从新主流人群，到新主流趋势。 　　3、争夺用户时间 　　现在发展到移动时代，产品渗透的环境也转移到移动端。 　　重度用户一天用手机大概四、五个小时，里面一半多是被微信给拿走的，平均下来每个用户每天打开微信50多次。光在微信上一个用户平均刷两个小时，晚上回家再看个电影，又两个小时没了，剩下所有的APP就抢用户一个小时的时间。也就是说任何两个APP之间都是互相竞争的，