供应链管理在发电企业中的现状和竞争策略.docVIP

供应链管理在发电企业中的现状和竞争策略 　　一、引言　　1．电力行业供应链管理的特征和现状　　供应链管理出现于20世纪80年代，现已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用，在电力市场化改革的趋势下，电力企业应加快适应这种管理模式。作为一种新型的管理理念，电力企业的供应链管理具备如下的特征：　　(1)电力企业的供应链管理模式是以电力市场的消费者来驱动供应链运作，以消费者满意为核心。不管消费者居于电力市场的那个区域，他们的需求同等重要，理解新的消费者是在电力市场上有效竞争的黄金选择，将消费者服务定位为企业的核心，以消费满意度作为自己的绩效标准。　　(2)采购链较长，链节较多，链接复杂。一般电力企业(煤电)的采购链主要包括煤矿生产链、铁路运输链、港口吞吐链、海上运输链等链节、由于链长节多且各链节的权属归之于不同的行业产业主体，这在客观上加大了各链节之间链接协作的难度和管理的复杂性。　　(3)采购链与销售链价格机制错位运行。采购链市场煤价由市场供求关系定，销售链上网电价由国家行政刚性控制，两者缺乏市场化调节功用的联动机制和制度安排，导致在煤价上涨之时，电价调整严重滞后，且调整幅度远低于煤价上涨。煤电价格机制错位运行，不利于煤炭市场与电力市场的发育和成长。　　(4)生产链与销售链同步运行，煤炭从煤场输入煤炉后完成了生产供应过程，同时煤炉燃烧产生动力推进电力生产与电力输送，完成输电上网的销售过程。电力企业生产链与销售链较之其采购链节，在管理方式与运作方法上相对比较单一。　　2．当前我国电力供应链存在的问题与成因分析　　当前我国电力供应链存在的问题有深刻的制度原因。我国电力工业的发展一直都是在计划体制下进行，供应链上的电力企业在产权上基本属于国有，不存在真正市场化的电力交易市场和竞争主体，却存在区域分割的行政垄断和非竞争性电力利益主体，必然要产生计划体制下的诸多弊端。这种制度下的产权安排是产生以下问题的根本原因。　　(1)电力企业与供应商问缺乏良好的战略联盟关系。企业生产成本的节约既来自企业内部管理，也来自于供应商的合作机制。　　(2)缺少系统的成本管理概念。传统的成本管理概念中忽视可持续发展因素，忽视各种隐性成本，电力实际成本不能得到真实反映，同时也掩盖了管理上的漏洞。　　(3)电力企业内部缺少科学、系统的指标考核体系。现行一部分电力企业的指标考核体系是企业内部各利益团体相互妥协的结果，因而缺乏科学性、系统性。　　(4)电力供应链上产供销脱节，出现电网瓶颈。电力供应链在电网侧出现瓶颈环节。经济的增长，电力缺短，很多火力发电厂和水电厂纷纷建立，但是电网的建立却相应滞后，出现了电网高速公路阻碍现象。　　(5)电力企业信息化建设滞后，电力供应链信息集成度低。电力供应链本身就是一个庞大的网络产业，如果没有信息的集成和共享，很难想象在市场化的进程中，如何能够快速响应市场。　　3．发电企业建立实施供应链管理的紧迫性　　电煤紧缺。近年来电煤质量普遍下降，供应紧张地区的煤质下降达300-500大卡，造成电煤采购成本大幅上升。据统计，直供电网综合燃料发热值2004年较2003年平均下降209大卡／公斤，约合电煤价格增支12.54吨左右；2005年l一4月同比降低238大卡／公斤，约合电煤价格增支14.8吨左右。更有甚者，有的电厂到厂煤发热值仅2800到3000大卡左右。由于煤质差，锅炉燃烧不稳定，不但增加了煤耗，加大了发电成本，减少了机组年运行小时数，同时还造成设备受损，导致锅炉灭火、四管塌陷事故上升，给安全生产带来很大隐患，维护检修成本大幅上升。有的电厂磨煤机筛选出的石子煤全年达七万多吨，相当于浪费了1000多节车皮的燃煤和动力。除了电煤价格上涨因素之外，新的环保收费标准和水资源收费也进一步增加了发电企业负担，给发电企业带来重重压力。　　近年来，国家陆续出台了新的环保收费标准，导致发电企业政策性成本增加巨大。按照新的排污费征收标准管理办法，电厂排污收费大幅度提高，据估算，仅五大集团发电公司2004年缴纳的排污费就高达35亿元左右。　　二、供应链管理下的发电企业市场竞争策略　　1．战略整合　　(1)理解客户　　企业必须了解其客户群的需要。电力产品质量和品种具有无差异性，所以对每个客户来说主要是关心其服务和价格。要求的是低廉的电价和稳定的服务。当然将来全国联网，就要根据地区经济发展的差别，来分别满足不同的需要者。随着电的全国联网，顾客购电和电厂售电具有选择性，电力产品也存在需求的不确定性和潜在的需求的不确定性。潜在需求不确定性就是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。随着潜在需求不确定性的提高，供应链的反应能力应该越强，只有这样才能取得战略整合，因为只有反应能力的不断增强才能弥补消费者潜在需求不确定性增大的风险。电