人力资源位体系建设.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * 新员工入职 核心能力 通用技能 领导能力 专业能力 执行力 沟通力 领导艺术 影响力 运营 生产 质量 销售 服务 研发 市场 其他职能序列 岗位体系与学习发展 问题决策 根据所在层级，选择能力发展方式 专业能力 领导力 G6 G7 G8 G9 在线学习 G 10 在线学习+领导力体验培训 在线学习+传统式培训 在线学习+传统式培训 专业能力项目培训 专业能力项目培训 层级 提升方式 参与形式 通用能力公开课 直线经理辅导 核心人才发展方案 目标人才发展方案 通用/管理能力提升课程 目录 岗位体系认知—什么是岗位体系？ 岗位体系价值—为什么建立岗位体系？ 岗位体系建设—怎样建立是岗位体系？ 岗位体系建设路线图 岗位对应到岗位体系 岗位体系设计 人岗匹配 上岗及调整 1 2 3 4 建体系：岗位体系建设，主要包括岗位层级设计，岗位序列、序列设计，岗位等级和职衔体系设计 定位置：在各岗位序列中分别选取标杆岗位进行岗位评级，结合岗位层次，作为人岗匹配的依据 入体系：现有岗位根据人岗匹配分析结果进行相应任命，并以绩效和能力为依据进行逐步调整，最终达到人员能力和岗位要求的合理配置 应用：招聘、培训、绩效、薪酬等模块和岗位体系完整对接，进行全面的人力资源管理 模块应用 5 审资格：进行人岗匹配分析，了解人员与岗位的能力差距，作为上岗和能力提升的依据 逐步进化， 而不是革命－可以确保组织绩效不在此再造过程中受到影响 岗位层级设计 组织的存在属性，盈利或非盈利，市场导向抑或内部导向等 组织特性 现有组织的直属关系和汇报方向 管理/汇报层级 聚焦组织的需求，了解组织，清楚组织文化 领导风格，强权还是分权；集中抑或民主 组织文化/风格 岗位层级 定位置 建体系 审资格 入体系 1 2 3 4 应用 5 社会文化 岗位层级的设计趋势 全球的公司都在从多层级结构向扁平结构发展，扁平化的层级意味着： 建立市场和客户导向，流程以客户需求为基础 围绕工作流程而不是简单的部门职能工作，打破传统部门边界 取消过多中间层级，管理任务委托到更低层级的员工 更加民主的管理文化，人与人之间的平等，消除官僚主义 岗位层级的简化 36 36 35 …… 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 过去 现在 管理层 执行层 职级 30 …… 26 25 …… 16 15 …… 10 9 …… 7 6 …… 1 决策层 基础管理层 专业人员层 岗位序列的输入材料主要包括：所处的行业特点和企业特点以及由此形成的组织架构，参考母本，并通过研讨会探讨形成岗位序列 行业特点和企业战略 现有的组织架构 行业内和标杆的族群、序列设计借鉴 母本对照 岗位序列 岗位序列研讨会 研讨，比较，判断 确定岗位族群 对重点族群的界定岗位序列，并对族群、序列进行描述 从族群到序列的划分，运用了工作流程和功能模块分析的方法，对具有相同或相似职责的岗位进行归类，形成岗位序列 生 产 生产 生产操作 工程技术 生产计划 设备模具 生产 生产操作 生产计划 工程技术 设备模具 市 场 市场 营销管理 市场研究 市场推广 市场支持 市场 营销管理 市场推广 市场研究 市场支持 通过岗位层级和岗位族群、序列交叉形成岗位图谱 岗位层级参照系（纵向） 岗位族群及岗位序列（横向） 岗位族群 运营维护 生产 销售 市场 研发 岗位序列 物流 采购 供应链管理 供应链支持 生产操作， 生产技术， 设备模具， 生产计划， 关系（区域客户）销售， 产品销售 市场研究 营销管理 市场推广 市场支持 研发 研发平台 研发支持 市场 研究 市场 推广 营销 管理 市场 支持 市场族群及岗位序列（横向） 岗位层级（纵向） 10 9 8 7 6 岗位图谱 定位置 建体系 审资格 入体系 1 2 3 4 应用 5 岗位评级采用标杆岗位评级，其它岗位依照标杆岗位结合层级参照系进行对应的方法，其中标杆岗位评级的流程如下 经专业培训后，由评级委员会评级 建立岗位评级委员会 评级结果沟通调整 高层领导审批 标杆岗位选取 准备阶段 评级阶段 调整、报批阶段 由相关管理人员组成评估小组；小组成员需了解部门的组织架构和各经营单元负责岗位的职责领域 选取具有代表性的标杆岗位，标杆岗位要能够代表全部的级别 由专业顾问对评级小组成员进行岗位评级工具、原则、流程等方面的培训 专业顾问根据岗位说明书对标杆岗位进行评分 将两部分评级的结果进行对比，与HR人员一起就岗位评级结果进行探讨，调整