广州市XXXX有限公司-物控部部门流程操作指引.ppt

广州市XXXXX有限公司物控部 部门流程操作指引 引言 PMC(生产计划与物料控制)是制造型企业运作统筹核心 明确均衡的生产计划是生产顺利进行的前提 周全细致的物料控制是生产顺利进行的保障 PMC协调运作涉及到企业的多个部门:市场销售部,生产计划部, 采购部,品管部,仓管部,生产部.要做好PMC,仅仅依靠一个部门是不现实的, 需要多个部门的协调合作共同完成. 而明确详细的PMC流程和信息共享机制是协调合作的必要条件, PMC流程优化,细化,规范化, 信息共享透明化.通过PMC流程优化细化暴露问题,解决问题,逐步提高PMC运作效率. PMC没做好的后果 停工待料习以为常； 无休止加班习以为常； 淡旺季穷于应付习以为常； 前后工序不衔接习以为常； 生产线堆积如山习以为常； 材料、成品积压过多习以为常； 生产过多或不足补货习以为常； 紧急订货插单习以为常； 交货经常迟延习以为常； 顾客经常抱怨习以为常。 一、部门组织架构 跟单人员应具备的能力与工作态度： 具有数字观念； 具系统分析、整体分析判断之能力； 有较强的协调能力； 对产品与制程充分了解； 具有耐心； 主动积极之工作精神。 二、订单处理流程 三、生产计划操作流程 接受订单：由业务部门从客户处取得正式订单，以书面的形式转递物控部门。相应跟单人员签收，并录入《订单管理列表》。 订单评审：接受订单后，跟单人员依据实际的生产周期、生产能力、以及客户的紧急程度回复正确、客观的交货期。 生产排期：跟单人员依据订单的先后顺序，给予生产排期。每周五更新下周生产排期，在生产调度会上下达生产班组。《产品排产计划》 生产派工：跟单员依据以上信息，及时使用ERP系统向生产派工。 进度跟踪：跟单员依据自己的排产计划，每天及时跟进生产完成情况。遇到质量、工艺、物料等问题无法完成排期时必须及时反馈相关部门，寻求解决。根据具体每天的实际排期完成状况填写《产品排产计划》。 出货安排：根据客户的具体要货信息，完成《每日出货计划》。于前1日发送传递相关部门。（生产、仓库、质量、业务、客户） 绩效考评：月末，跟单人员正确统计各班组完工率、未完工原因分析表等数据对相关部门互动考评。 客户订单生产方式 订单生产：在收到客户订单后，才进行的生产。最终产品通常是非标准，专门设计的。 计划生产：在客戶订单抵达前，产品就已经生产完毕，接到客戶订单后直接从仓库出貨。 预测生产：为了平衡淡旺季，根据历史记录优先准备的库存。 四、物料计划与控制 物料计划和控制原则: 不缺料 不呆料 不废料 五、物料管控操作流程 物料计算：依据工程部门的物料清单（BOM）、现有订单正确计算订单物料毛需求。并依据派工数量填制〈〈物料执行统计表〉〉。 库存查询：在现有ERP系统不准确的情况下，跟单员必须以书面的形式向仓库接口仓管员查询现有库存。并要求仓管员签字确认，并将单据保存备查。 物料申购： 1.未设定安全库存的物料：申购数量=订单数量*单位用量-库存数量+在制用量。2.设定安全库存的物料：申购数量=增补安全库存量。按以上公式计算后书面填写，仓库确认库存数量，物控经理审核，制造部长批准后，方可执行。（ERP系统由以上单据生成，制造部长审核） 物料跟催： 跟单员依据〈〈物料执行统计表〉〉中的物料交期，跟催采购员。供应商送货，第1时间找跟单员确认。跟单员根据实际的抵达状况每天填写〈〈物料执行统计表〉〉。月末，对物料及时抵达情况作相关统计。 物料执行：车间对材料的领用一律采取限额领料方式。板材由林少喜开取领料单，其它物料采用ERP系统领料单。所有的领料单必须由相关跟单员审核后，方可执行。对于非标准超常领料由生产提出申请，计划部门开取超额领料单，并做相关登记。 库存居高原因分析及对策 正常库存:为保障生产正常运行而存在的库存, 如定购点采购方式.可通过供应商管理与合作,降低采购LT来降低这部分库存. 订单变更造成的呆料与废料抬高的库存: 制定严格可行的订单变更处理和预防流程,把订单变更造成的影响减至最低.同时制定相关的呆料,废料处理流程. 销售预测偏差造成的额外库存:销售预测偏差是不可避免的,关键是要制定一套完善的销售预测体系,使销售预测逐渐靠近实际.这部分库存需在以后的订单中消化掉. 采购订单不能按期交付,造成生产延迟，月生产计划不能完成,造成当月库存增高,库存曲线忽高忽低:加强供应商管理及沟通,提高物料准时交货率. 物料实物数量和系统记录数量不一致,造成计划与采购人员分析错误而多采购物料,造成的额外库存: 加强ERP系统操作人员培训,及时准确地更新ERP系统资料,并进行KPI考核.并采用条码扫描等技术手段减少错误发生率.对于已发生错误,应及时更新调整. 周期性盘点库存. Thanks! * * * 物控部计划 蒂森跟单二