===能力素质模型教材.ppt

* * * * * * * * * 课程结束，学习才刚刚开始 * 各种评价方法的运用举例 维度 特质 个性测验 文件筐测验 角色扮演活动 小组活动 结构化面试 内 驱 力 1 责任感 ?? ? ? ?? ?? 2 进取心 3 协作性 判 断 力 4 把握大局 ? ??? ? ?? ?? 5 理性决策 6 学习创新 推 动 力 7 创造服务价值 ?? ?? ??? ?? 8 系统组织 9 促成结果 凝 聚 力 10 引导激励 ? ?? ??? ??? ?? 11 建设团队 12 指导培养 注：?的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。 在素质测评方法效度比较 测评方法 效度值 评价中心 0.65 行为事件访谈（BEI） 0.48-0.61 工作样板测试 0.54 能力测试 0.53 人格测试 0.39 申请表资料分析 0.38 非行为式面谈 0.05-0.19 评价中心：案例分析、小组讨论、角色扮演、行为面试等综合性人力资源测评技术的结合人才素质测评方式。 评价中心评估程序的一个例子 候 选：34人 候 选：18人 初次筛选 最终筛选 任用分析：8人 半结构化面谈 （行为式） 情境测试 II： 文件筐作业 纸笔测验I： 基本能力 纸笔测验II： 性格及管理风格 情境测试 I： 无领导小组讨论 行为面试（BEI） 定义 通过访谈者对其职业生涯 中的关键事件的行为表现 进行深度访谈，显露与 挖掘隐藏在冰山下的行为 人的素质的一种面试方法。 行为面试法 〈假设前提〉 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事 ——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节 如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色 不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导性问题 行为描述面试要点 一个行为事件能表现出 几个相关的素质 面试评估表 能力素质纬度 问题大纲 受试者行为记录 能力素质等级 影响力 关系建立 信息搜集 坚韧性 顾客服务导向 适应性 团队合作 怎么问？ 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节 如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色 不要过多重复被访者的话，避免应聘者理解为引导性问题 行为描述面试要点 行为面谈提纲：范例一 请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 资料中的观点给你什么样的启发？ 资料中的观点对你的工作有什么用处？ 行为面谈提纲：范例二 你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？ 当时你从事的是什么样的任务？ 当时工作或产品处于什么样的情形？ 你为什么要对它进行改进？ 你采取什么方法改进它？ 改进之后有哪些优点？ 别人对你的工作有何评价？ 行为面谈提纲：范例三 请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 这件事发生在什么情况下？ 与你一起工作的是什么人？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？ 面试信息整合 素质一：成就动机 定义： 个人在完成任务过程中具有追求卓越的愿望，愿意承担重要的且具挑战性的工作。 等级描述： 0分：好高骛远，或安于现状，工作得过且过，表现平庸；遇到困难和挑战时容易放弃。 1分：努力将事情做得更好或向某个即定标准努力。 2分：为自己设定较高标准（而非目标），或设定模糊的不具真正挑战性的目标。 3分：制定和努力达到自己或别人订的挑战目标 4分：在完成目标，遇到困难时坚忍不拔，直面挫折，持久地付出努力 所有题目回答完以后，等应聘者走出面试室，参看评分标准，针对每项素质给出分数； 给出评分前，各面试官不能相互讨论，最后由人力资源部综合统计出个人素质得分。 人岗素质匹配 岗位人员 企业需求分析 培训需求分析 培训计划的 设计与开发 培训实施 培训效果 的加强与转移 培训的 评估与反馈 7、素质模型应用于培训体系 素质模型 培训需求调查的可能方式 1、素质模型 2、企业战略 3、年度目标 4、组织变化 5、专长能力蓝图 6、能力差距 7、经营分析 8、绩效分析 9、数据分析 10、外来信息（政策要求） 11、未来机会 12、观察分析 13、调查问卷 14、访谈 联合利华出众才能 目的的