EPG与CMMI文档定义.ppt

EPG常犯的错误 对模型研究不够深入 不善于与项目组沟通 不善于利用企业高层管理人员 不善于利用一切改进机会 EPG本身作业不规范 违背了循序渐进的思想 忽略了裁剪指南 忽略了持续培训 缺乏足够的软件工程经验 过分依赖咨询公司 对模型研究不够深入 作为EPG的成员，在遇到问题时，首先要做的事情是要去读模型，在模型中查找答案。市面上所有翻译的中文资料都不准确，所以要去读模型原文，以免以讹传讹。在读不懂的地方应该去读SW-CMM与SE-CMM，从那里获取类似的描述，如果还读不懂，可以去网络上有哪些信誉好的足球投注网站资料，与朋友交流。 不善于与项目组沟通 规范的管理会改变开发人员的工作习惯，在他们的眼中可能认为规范是一种累赘，因此对规范的抵制是一种很自然的反应。 　　EPG是公司大法的制订组织者，是体系推广者，项目组是体系的执行者，而EPG不是项目组的领导，在和项目组打交道时，不能以居高临下的姿态和项目组沟通，否则很容易引起项目组的反感，给体系的推广设置人为的障碍。 　　项目组里最有影响力的是项目经理，项目经理就是EPG的重点沟通对象。  不善于利用企业高层管理人员 过程改进也是一把手工程，尤其是在基础薄弱的组织中。如果缺少了企业高层的支持，体系的推广是寸步难行的。 　　EPG不是项目组的直接领导，不可以直接对项目下命令，因此在推广的过程要善于利用企业的领导，经常和领导沟通，和领导一起加深对研发管理的认识，从领导那里获得反馈，并借助领导的影响力促进体系在项目中的推广。 不善于利用一切改进机会  (1)质量事故。一旦发生了质量事故就要刨根问底，追根溯源，以充分引起大家对质量的重视。  (2)成功案例。如果有个项目做的很成功，同样也要抓住机会，仔细深入地分析项目成功的原因，利用典型的成功案例教育大家。  (3)外部咨询。中国有句俗话：“外来的和尚会念经”，当有外部的咨询师或者评估师到企业时，也要充分利用这个机会，对员工和领导进行教育。  (4)内部调研。在企业里进行对管理现状的调查，是一种自底向上反应大家对组织规范管理需求的有效手段。管理永远是需要改进的，改进的动力来自于商务需要，也来自于群众的呼声，群众的呼声可以转换为商务需要。  EPG本身作业不规范 EPG要以身作则，自己也要按规范办事，不能表现的很随意。比如： 　　EPG自己生产的文档不符合公司定义的各种的规范; 　　EPG自己的文档没有纳入配置管理; 　　体系文件的变更不遵守公司的变更流程; EPG的工作缺乏计划性 对EPG的工作没有执行PPQA等等。 已身不正，何以正人?  违背了循序渐进的思想 “以人为本，以过程为核心，以度量为基础，循序渐进”是当前各种管理模型的核心思想。管理的改进是文化的变革，要改良而非革命，不能拔苗助长，要冷水煮青蛙。 往往迫于商业目标的压力，在过程改进时，EPG会定义不切实际的改进目标，试图短期内见效，这样就要求项目组一次改进的地方太多，而这么做，很可能事与愿违，导致项目组比较抵触，即使短期内能够通过评估，一旦拿到证书，反弹也会比较大。  忽略了裁剪指南 裁剪指南比体系本身更重要。僵化的体系是不可能真正在组织里推行下去的，要保持体系的灵活与敏捷，就必须定义详细的、实际的裁剪指南，并在实践中逐步完善。 EPG的成员往往试图包罗万象，将体系定义的相当完备，而忽略了裁剪指南是体系的更重要的部分。这样导致在实际推广中，体系可以裁剪的选择余地很少，针对具体的项目组，往往会让项目组多做一些无法产生价值的活动，这样项目组就会产生一些抵触情绪。 忽略了持续培训 　 在过程改进的初期会做CMMI的?introduction培训、过程域培训、管理技术的专题培训，在体系定义完成后，会做体系的培训。 需要在体系的推进过程中再将已经做过的培训的要点换个角度进行强化，使一些观念、一些做法深深的刻在每个人的脑子里，这样才能成为习惯，才能让执行者能够知其然，知其所以然，持之以恒地坚持下去。  缺乏足够的软件工程经验 这一条实际上是在选择EPG成员时犯的错误。以CMMI模型的博大精深，要想充分理解其内涵，理解其精神，没有足够的软件工程背景是比较困难的。 过分依赖咨询公司 EPG成员在建立公司内部过程体系的初期，往往会过分依赖外部咨询公司，要求咨询公司提供已成型的过程体系文档。 XXX公司CMMI-ML3 OSSP 过程体系模型 XXX 过程体系文件与CMMI-ML3的关系 CMM