IT关键绩效管理体系建议书.ppt

1、从管理的角度能够做和能够解决的事情。（问题） 可行性研究的项目（合适的切入点） 2、IT治理的理解 项目的进度管理。进度到了什么程度。达到目标，视野，解决问题。 质量管理 能够站立在项目总监理 以项目为载体把相关人物落实。 跟小梁沟通。了解现状。制定方案 战略治理，项目管理， * 阐述IT绩效管理中的常见问题 利用IT绩效管理能实现什么？ * 从三个不同的做法来阐述IT关键绩效是否开展的对比 * 从三个不同的做法来阐述IT关键绩效是否开展的对比 * 从三个不同的做法来阐述IT关键绩效是否开展的对比 * 从三个不同的做法来阐述IT关键绩效是否开展的对比 * 设计的思路是通过分析现状、发现问题，从而制定策略。 * IBM Confidential 通过（1.建立计划 2.结合工作目标 3.制定可行策略）三大步骤来建立策略 绩效管理如何执行，执行中的关系： 1、绩效管理必须从企业的战略目标出发并为战略调整提供依据。 2、绩效管理使组织目标具体化，指标化，并落到实处，个人工作与组织目标紧密相关，通过绩效管理体系密切监控企业运营状况，牢牢控制企业方向发展 3、绩效管理系统促进战略的执行和不同层次组织绩效持续改进 * 执行绩效管理的对象是通过分层管理把目标层层分解到具体执行人； 把目标分解到部门和个人的考核上 部门与个人可根据业务和工作内容对目标进行按比例重复和权重倾向进行比例分配 * IBM Confidential 将战略转换成考核的过程 在绩效管理的不同阶段需要有不同的管理手段，管理需要按照月度、季度、年度进行管理更新控制 KPI的具体指标：业务上的战略 * * 绩效考核的设计方法和可采用的手段，分9类来设计进行考核的设计 * IBM Confidential 设计的3个不同阶段的步骤 1.明确目标，分析和制定IT关键绩效的方向 2.把先进的管理经验和实际工作结合，设计出具体绩效指标 3.推进绩效指标如何落地，包括：管理流程、系统的主要功能、改善的闭环机制 通过5个不同的维度来思考设计所需要包含的内容 * IBM Confidential 关键绩效的形成是通过不同时期的发展需要把需要考核的内容通过筛选机制把需要的指标提升为关键绩效指标。 做出后的范例，可作为后期的参考 * 设计的过程与管理流程不同，管理流程是通过闭环把绩效管理不断提升为更高的层次的一种机制。 * * KIT Version 1.0 机密文件，内部使用 电网服务集成商 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。本文件仅供麦肯锡公司简报之用；并非会议之完整纪录。 电网行业服务集成商 广州科腾信息技术有限公司 KIT Version 1.0 机密文件，内部使用 电网服务集成商 KIT Version 1.0 机密文件，内部使用 电网服务集成商 IT关键绩效管理体系建议书 * 主目录 IT关键绩效管理设计的思路 2 IT关键绩效管理的概念 1 IT关键绩效管理设计的方法 3 * 分目录 IT关键绩效管理设计的思路 2 IT关键绩效管理的概念 1 IT关键绩效管理设计的方法 3 1 1.1 IT关键绩效管理的产生 IT治理要能体现未来信息技术与未来企业组织的战略集成，同时保持开放性和长远性，以确保系统的稳定性和延续性；因为规划赶不上变化，所以需要建立信息化管控体系与绩效评价体系是必不可少，日益关键。 * 目标 设定 过程 监控 绩效 考评 绩效 反馈 绩效 不断提升 IT绩效 管理体系 IT部门的工作技术性强，其考核角度的选择和考核指标的量化确实困难。 如何合理、真实地量化内部客户的满意度？如何评估开发维护人员的响应时间？如何评定与协调IT相关业务部门考核体系的合理性？如何开展考核IT项目？ 解决上述问题，需要建立科学的评估体系。 1.2 IT关键绩效工作是否开展的对比 干好干坏不一样、干和不干不一样、干多干少不一样 * 1.2 IT关键绩效工作是否开展的对比 干好干坏不一样、干和不干不一样、干多干少不一样 * 1.2 IT关键绩效工作是否开展的对比 干