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INTEL 公司案例分析 《战略管理》第2组： 夏耘、宋晓玲、徐海燕、 赵波、张旺德、喻丁丁 这个案例带给我们什么？ 何为好的战略？ ——INTEL公司战略的演变、成败得失引发的思考 何为CEO的成功之道？ ——葛洛夫与贝瑞特，个性的冲突与矛盾的统一 何为好的战略？ 战略的定义（之一）：战略是将一个组织的主要目标、政策和行动整合为一个整体的的方式或计划，是联接公司和外部环境的中介，战略的唯一目的是使公司尽可能有效地获得竞争优势。 获得竞争优势的方式：外部的在位优势与内部的核心竞争力 核心竞争力的建立：组织的DNA与其经营机制、企业文化、内部学习 战略评价的4条标准：目标的简单性、长期性和一致性；对竞争环境的深刻理解；资源的配置与使用；有效的战略实施 INTEL公司的战略演变 1968创业之初，黄花战略，三种技术的选择； 1971年，英特尔第一个微处理器4004推出，至70年代中期，选择存储芯片业务作为其长期的战略方向； 1981年，IBM选用英特尔8088芯片，INTEL微处理器业务开始持续增长； 1985年，日本存储芯片的低价战略，迫使INTEL作出战略转型，微处理器业务成为公司主导业务 INTEL公司的战略演变 站在1985的时间点 ——愿景：成为微处理器上的领导者，并使得开发的芯片在逐渐强大的个人电脑中成为行业标准 ——竞争环境：芯片制造行业的追随者，神秘BOX的元件供应商之一 ——资源配置：绝大部分分配给微处理器业务，少部分分配给原有的存储器业务 ——战略实施：新技术的开发，寻求更多的联盟与合作 INTEL公司的战略演变 1986年，INTEL与IBM的关系进入冷冻期 1990年，微软与IBM决裂，WINTEL联盟的建立 1991年，摩托罗拉、苹果和IBM合作开发Power PC 1991年，PCI的设计引发新的战略转型，INTEL开始向微处理器之外的领域进攻，战略目标转型为：成为世界上卓越的配件供应商，并努力成为PC行业众多前沿技术的领导者 1993年，INTEL进入主板制造业 1997年，葛洛夫卸任，新战略的制定 INTEL公司的战略演变 站在1997的时间点 ——愿景：维持英特尔微处理器革新的全球领导者地位，领导全行业，努力把个人电脑转变为未来的数据处理、处理信息、通讯和多媒体设备 ——竞争环境：芯片制造行业的领导者，低端主要竞争者为AMD与CyriX，高端主要竞争者为摩托罗拉、IBM、苹果，外围产品的主要竞争者为台湾的主板厂商、nVIDIA的图形卡、Creative 的声卡等 ——资源配置：扩大产品线，增加研发投入，在微处理器为主导的前题下，投资微处理器之外的多领域产品 ——战略实施：吸收战略、向主板垂直整合战略，技术先导下的联盟与合作 INTEL公司的战略演变 1997.5.21，贝瑞特继任，微处理器业务向低端延伸 1999年，开始其第二次业务模式和企业文化的转型 各种网络服务领域的半导体、信息应用设备(含PC)的供应商 进入电子商务，消费类电子产品，互联网服务，无绳电话等领域 追求更高速的芯片技术，在PC的新一代革新里持续领导者的地位 何为CEO的成功之道？ 人格的塑造与社会责任 对内工作—— 内部资源的分配与人员选用； 战略的制定与混乱的驾驭（及时反应）； 政策的制定，信息的传递、沟通与监听； 运营机制的建立与监督； 士气的鼓舞与公司文化的建立。 何为CEO的成功之道？ 对外工作—— 6、谈判者与联络者，对重要客户、联盟者以及竞争者的公关； 7、挂名首脑与发言人，公司品牌形象的树立，包括出席各种社交活动等； 8、处理公司与重要投资者的关系； （一个小企业的CEO应该着眼于企业的外部工作，而一个大企业的CEO更应该着眼于企业的内部工作。） 葛洛夫与贝瑞特 高度参与、勇于创新，顽固、偏执的葛洛夫 谨慎稳健、任人唯信，简明、平淡的贝瑞特 INTEL的前景展望 以往的财务表现及原因 ——Intel公司自1985年以来持续高利润增长，即便是1994年的芯片公关危机，也没有太多的影响其增长的速度。其财务表现良好的主要原因有： 技术领先，同时良好的现金流用以支持其新技术的投资， 从而形成良好的现金循环； 适时的战略转型； 吸收战略、价格战略、品牌战略、合作战略等战略的成功实施 公司良好的组织文化与战略实施 INTEL的前景展望 基于对IT行业的发展方向的良好把握的当前的INTEL发展战略，以及其一贯以来的优秀的实施能力，可以使其在相当长的一段时间内持续保持强大的竞争力； 不断加大力度的新技术研发，使竞争对手在短期内难以超越； 创新的企业文化，和贝瑞特