KPI绩效考核管理方案.pptx

1 KPI绩效考核管理 2015年7月 2 目 录 3 第一部分 现代企业绩效管理相关理论 4 5 绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上有效输出，它包括个人绩效和组织绩效。 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。 从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 绩效管理：是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。 6 7 8 发展性 原则 差别性 原则 开发沟通 原则 常规性 原则 公开性 原则 客观性 原则 绩效管理原则 9 一是客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评估都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 二是公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、 方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。 三是常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。 四是开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公的进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 五是差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 六是发展性原则：绩效管理通过约束与竞争从而促进个人及团队的发展。因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。 10 11 绩效计划 制定 绩效总结与考核 绩效实施 与管理 绩效改进 企业目标 和战略 现代绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环分为四个环节即：绩效计划制定—绩效实施与管理—绩效总结与考核—绩效改进。 12 绩效计划制定 根据公司的目标和战略规划制订年度的绩效考核指标 设定既富有挑战性的又切实可行的目标值 绩效实施及管理 准确、及时地记录各单位的实际绩效 收集、汇总实际的绩效信息，送达公司以供分析、调整、使用 绩效总结与考核 计算考核期间的实际绩效值 执行既定的激励（惩罚）制度 绩效改进 分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因 针对分析结果，形成弥补差距的调整改进方案 13 14 常见的绩效管理工具 15 常见的绩效管理工具 16 第二部分 迁钢公司绩效管理现状 17 18 19 20 公司绩效指标考核辐射图 21 22 23 （1）挂钩指标 24 （1）挂钩指标—权重的设定 公司利润 铁、钢、热轧、硅钢权重50% 公辅系统、产能不饱满工序、专业部室权重30% 各单位成本 /费用 铁、钢、热轧、硅钢权重50% 公辅系统、产能不饱满工序、专业部室权重70% 25 （1）挂钩指标—台阶的设定 挂钩指标 公司利润 以1000万元1个台阶，每降1个台阶扣3分， 降4个台阶以上扣20分 每超1个台阶加2分，最高加15分 单位成本/费用 根据各单位完成任务难易程度设立不同台阶 每超1个台阶扣3分，超4个台阶以上扣20分。 每降1个台阶加2分，最高加15分。 26 （2）考核指标 考核指标则是主管部门为考评对象设定的关键绩效指标，是一套衡量、反映、评价组织实际业务运作状况的、可量化的、关键的性能指标，它通过对企业关键流程的工作产出、工作投入以及具体工作过程的关键参数的取样、计算、分析获得相关的数据。主要涵盖能源消耗、环保、技术管理水平、相关管理业绩、过程控制的可量化的指标和阶段性重点工作的额外奖惩措施。 27 （2）考核指标的设置 一是对总公司考核指标进行分解，如：高端领先产品产量、重点客户整单合同兑现率、带出品率、流动资产周转率等。 二是结合每年重点工作、市场形势、机构调整等变化，对部分考核指标进行调整，以促进重点工作开展、夯实基础工作，提高持续盈利能力。如2015年增加进口矿采购增效、废次材增效、浇次兑现等指标。 例如：硅钢事业部“带出品率指标”，考核办法：“未完成计划扣1-3分，完成计划加1-3分”。 28 （2）考核指标 特点：不同岗位应有不同的考核指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点。 生产部的KPI指标：产量、重点产品整单合同兑现率、生产带