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《组织能力的杨三角:企业持续成功的秘诀》学习摘要 Lily Du 2012年2月 企业持续成功的方程式 成功=战略×组织能力 组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。 真正的组织能力的特点 独特性，深值于组织内部、不依赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 组织能力 企业持续成功的方程式 与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。 战略的制定常常只需要高层领导的参与，快则几周，慢则数月，新的战略便可出炉。 而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。 我们常常感觉组织能力的支持总是滞后于战略的调整。 员工能力 员工能力(会不会？) 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题： 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？ 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才? 找对人：制胜团队的必要条件 企业一定要严格把关，提高人才“命中率”。所谓高命中率，就是找来的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司工作一段合理的时间。 如何提高命中率？ 标准：我们需要什么样的人才？ 寻找：通过什么渠道找到合适的人才？ 筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所具备的能力？ 巩固: 如何确保我们看中的人才接受任聘？ 员工能力：找对人 员工能力：建立培养人才机制 培养人才的四个误区： 将人才培养等同于培训课程 将人才培养等同于做中学 人才培养过度依靠人力资源部门 人才培养过度依靠个别主管的主管判断和方法 依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持续的竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的成功奠定基础，企业必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样才能支撑企业的高速发展和战略转型。 有效的人才发展模式 以身作则：高层领导的哲学与参与 ---可传授观点：基于个人的成长和工作经验，领导者必须自我检视， 整理和总结出一套自己深信不疑的，有关企业成功所需的人才特质 的可传授观点。 ---时间和精力的投入 公平游戏规则：识别人才标准和流程 有的放矢：针对性的培训系统 针对不同层级能力要求设计培训项目 投入充足资源开发多种学习手段 领导以身作则，教学相长 培训与实践有效结合 选择最佳的培训时间 制定和传达培训目的与期望 干中学：实践锻炼 持之以恒：可量化的评估体系 员工能力：建立培养人才机制 保留与淘汰双管齐下 留才的关键在于防范，决定员工是否留在公司的因素： 对现有工作的满意度：在目前岗位上我做得满意不满意？ 未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3-5年？ 离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？ 竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？ 淘汰低绩效人员 员工思维模式 (2)员工思维模式(愿不愿意？) 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。 公司要考虑的具体问题包括： 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ 如何建立和落实这些思维模式和价值观？ 重塑员工思维模式的步骤 确定理想的员工思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式变革战略 员工治理 员工治理方式(容不容许？) 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。 在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： 如何设计支持公司战略的组织架构？ 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ ——权责 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ ——信息 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ ——流程 员工治理 选择合适的组织结构 设计有利于组织能力发展的组织架构 改善组织边界 组织边界：任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍就是组织边界。 要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有