qc小组基础知识ppt课件.ppt

* QC小组的激励 1、理想与目标的激励 2、荣誉的激励 3、物质激励 4、关怀与支持的激励 5、培训激励 6、组织激励 * 现状调查不是课题的再确认，也不是原因分析，现状就是指问题的现在状态，现状调查是找问题的症结： 如：门诊医生给患者做B超检查，就是看患者病情严重到什么程度。 又如：补车胎的师傅用浸水的方式，看车胎漏气严重到什么程度。 “选择课题”和“现状调查”容易混淆，我们要记住：只有选择课题后，再对问题严重程度进行调查才叫“现状调查”。 * 三、设定目标 设定目标是确定问题要解决到什么程度，也是为检查效果提供依据。 设定目标时应注意的问题： （1）目标必须要与课题相对应； （2）目标必须明确，用目标“值”表示； （3）要说明设定的依据； （4）目标要有挑战性，通过小组努力能够实现。 * 四、分析原因 把有可能产生问题的所有原因都想到。 （从人、机、料、法、环各个方面去考虑） 应注意的问题： （1）针对所存在的问题，不脱离现场去分析原因； （2）要展示问题的全貌； （3）分析要彻底，要用提问“三个为什么”的思考方法去追根寻源； （4）要正确、恰当的使用统计方法； * 原因分析的思维程序是： （1）用头脑风暴法产生观点，把造成问题的潜在原因都想到。（小组成员互相不争论、不反驳、把大家的意见都记录下来） （2）分析原因时小组成员互相启发，使用的思维方式是： 联想性思维 系统性思维 （3）恰当的选用下述的统计方法去整理分析所产生的观点： 因果图 、 树 图 、 关联图 * 分析原因时应注意的问题： 1、一定不要脱离问题的现场； 2、不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题能解决就可以了。 3、不要进行“轮回”分析。 如：设备原因----主轴摆动----轴承老化----没钱更换----企业效益不好----领导不得力 材料原因----硬度不够----供方不控制-----拖欠材料费----企业效益不好----领导不得力 * 五、确定主要原因 通过大量的事实和数据，把对问题影响大、小组又有能力解决的末端原因确定为主要原因。 确定主要原因时应注意的问题： （1）要把分析的“末端原因”逐条确认； （2）排除QC小组不可抗拒的原因； （3）小组成员要到现场去实地调查，进行验证、测量。千万不要使用少数服从多数的方法去选举主要原因。 * 六、制定对策 要针对每个主要原因都制定对策。 提出对策-----研究对策----制定对策 应注意的问题： （1）注意对策的有效性、实施性，防止对策的临时性和应急性； （2）对策表应包括七个方面内容： 要因、对策、目标、措施、地点、时间、负责人。 * 对策表的标准格式 对策表 要因 对策 目标 措施 负责人 完成日期 实施地点 计量室内温差大 恒温 200C至220C 1）装柜式空调机一台 2）装双层玻璃窗 王文 施梦 5月6日 6月1日 计量室 计量室 * 七、对策实施 实施时一定要按对策表实施。 对策实施时应注意的问题： （1）边实施、边检查效果。 （2）当实施过程无法继续进行时，必须对“对策”或“措施”进行调整。 （3）活动过程中，要做好活动记录。 * 八、检查效果 1、把对策后的数据和小组的目标进行比较，确定改善程度。 2、计算经济效益： 直接经济效益=活动期内的效益-课题活动的耗费 3、课题效果要得到相应职能部门的认可 * 九、制定巩固措施 1、问题解决型QC小组制定巩固措施的目的是防止问题的再发生。 2、创新型QC小组的标准化活动就是把QC小组的成果纳入技术或管理标准。 3、不要使用“进一步”、“加强”、“努力”等不确定的语言来制定巩固措施。 * 十、总结和下一步打算 1、总结： （1）解决了什么问题、同时还解决了哪些相关的问题。 （2）活动程序和统计方法上有什么成功的经验和不成功的体会。 （3）总结无形成果（精神、意识、信心、知识、能力、团结） 2、下一步打算： 题目继续上台阶；选择新的课题； * 创新型课题与问题解决型课题的区别： /？、 1、立意不同－ 创新型是研制没有的东西，问题解决型是原有基础上改进或提高。 ２、过程不同－ 创新型没有历史可参考，所以没有现状调查、没有原因分析和确定主要原因。 * ３、结果不同－ 创新型是从无到有，创新以前不存在的事件或产品，达到增值、增效的目的。问题解决型课题是在原有的基础上增加或减少。 ４、使用统计方法方面不同－ 创新型使用新七种工具非数据分析方法较多，问题解决型使用数据分析的统计方法较多。 * 目前创新型课题的活动中存在