一个简单的项目管理课件【ppt】.ppt

项目定义 在一定的时间、成本、品质、范围限制下，（短时期的）努力以创造特定产品或服务 项目管理成功的因素 必须就下列因素取得平衡： 范围、时间、成本、品质 没有项目管理的特征 项目总是落后，或不能达到要求 技术与处理过程没有标准 管理都是被动的，看不出价值 管理所需的资源、时间都不在计划中 项目似乎还都算“成功”，只是压力大，加班多 为什么不用“项目管理” 没有规划的习惯，不愿先期投资 公司、客户文化重视“执行”，而不是“管理” 知道要管理，不知如何管理 认为项目管理只是工具，不是体系 为什么不用“项目管理” 被项目管理的繁琐要求吓到 成员怕被控制，失去创造乐趣 高层怕因授权而失去控制 建立项目管理体系，成本太高 项目管理 将知识、技巧、工具、技术应用在项目的各种行动上，以获得令人满意或超出期望的项目成就 构成期望的两因素 项目应交付的成果 项目管理的方法体系 项目管理的目的 项目管理的主要目的是有效运用下列资源： 人力 设备、设施 物资、金钱 资讯/技术/通讯 外界资源供应 项目管理的目的 在下列条件下达到项目设定的目标 预算内 按时 客户预期的质量 能被客户认可、接受 合乎公司管理要求 满足客户其他的期望 项目管理的优势 更快地解决问题 不在项目范围外耗资源 防范未来的风险 更有效地与客户、成员、相关人士沟通，并能管理“期望” 在第一次就产出高品质的成果 项目管理常见的问题 项目各有特性，管理方法不尽相同 对项目管理不了解，不愿投资于培训 不注重项目管理的公司将逐渐被淘汰 上层领导没时间管项目，又不肯授权 直线层级核准，常导致项目进度落后 项目管理常见的问题 项目被项目成员的部门耽搁 项目成员局限一处，公司内了解该项目管理的，并知道管理成就的只有少数 项目管理经验累积不足，传递不顺 成熟的项目管理特征 采用一套系统管理项目，贯彻使用 建立“追求成熟的项目管理”公司文化，并传达给每位员工 项目一开始，就决心订定有效的计划 制定合乎现实的目标，以减少项目内容的变动 成熟的项目管理特征 明了成本管理与进度管理是密不可分的 选择适当的项目经理 为上层提供项目赞助者的利益讯息，而不是项目管理的细节 加强参与，支持一线经理 成熟的项目管理特征 管理重点在“应交付的成果”而非“资源的争取” 建立有效的沟通、合作和信任以加速项目管理的成熟度 与基层管理及所有队员分享成果 屏除无效益的会议 成熟的项目管理特征 尽早确认问题，迅速有效解决 定期检讨进度 采用项目管理软件为工具，但不能以此替代规划及人际管理技巧 正式建立所有员工培训制度，并定期检讨更新 - Dr. Kerzner 项目管理的方法体系 自行发展 外购： 瀑布式、RAD、Agile，等 外购再个性化 不论何种方法体系，都管理九大领域 PMBOK项目管理五大阶段 启动 意识到必须开始一个项目，并愿意给予承诺 计划 （开展） 为项目预定达成的企业目标订出可行的行动计划和时间表 执行（实施） 协调相关人员及资源将计划逐步实行 PMBOK项目管理五大阶段 控制 对执行过程实行监控及评测，必要加以纠正，以确保项目目标的达成 收尾 正式总结项目、接受成果 项目生命周期 依据管理控制的需要，罗列的连续的项目阶段 Reference PMBOK Guide, 1996 Glossary 项目阶段举例 制造业 成型 加强 制造 淘汰 审计 项目阶段举例 电脑软件业 概念形成 测试概念 规划 定义、设计 实施 修改 项目阶段举例 工程/建筑业 计划、收集资料 研究及基础设计 审查 细部设计 细部设计可行性确认 建造 验收与使用 各阶段注意事项 每一阶段都像项目，有自己的生命周期 阶段间有品质确认把关，确保应有成果能按要求交付 确知是谁在控制生命周期 公司内应将生命周期标准化 PMBOK项目管理九大领域 项目管理十大步骤 明确各种工作的定义 制定工作计划 工作计划管理 外控难题管理 范围管理 项目管理十大步骤 沟通管理 风险管理 文档管理 质量管理 规律管理 项目与步骤（程序） 项目：该做的事 步骤：如何做到 项目的大小 步骤调整因素：重要性、经验、各阶段的需求。。。 1。明确各种工作的定义 工作定义的好处 基于项目的定义，对于项目的目的、成果、范围、风险、成本、方法等，都有一致的认识，并获得同意 可以复查项目对企业是否仍然有意义 确认资源可以及时供应 有可供参考的盈亏标准 及早与客户共同熟悉项目管理程序 需要清楚定义的工作 项目成立的明确核准：尤其是未列入企业计划的 项目的定义：目标、范围、需求、假设、成果、预算等 企业明确核准项目正式开始：由项目保障人签字，确认项目定义 需要清楚定义的工作 项目工作计划：包含检查点，以确保项目可以适当继续 项目管理的程序：处理外控难题、沟通、风险、品质