九略—圣仑集团—圣仑战略最终报告(尚未解密，注意保管).ppt

2001年7月1日 圣仑集团发展战略 业务战略 职能战略 投资战略 组织结构 财务管理 综合管理 部门职责、岗位职责及考核 现行综合管理的弊端 管理改进的基础 管理改进的方式 改进的作用 以前的综合管理中，服务于业务的理念不突出； 以前的综合部门管理粗放，职责不具体、不到位； 以前的综合管理效率不高， 大锅饭现象； 组织结构的调整； 明确部门职责，确定工作量； 核定岗位及费用； 根据预算费用及职责考核综合部门； 提高效率； 降低费用； 提高服务质量。 费用控制 现行综合费用存在的问题 费用控制的基础 费用控制的方式 费用控制的作用 缺乏公开的预算； 考核、奖惩与预算脱节； 全面预算制度的建立； 以工作量核定岗位、职责； 再由部门提出费用预算，财务审核； 提高公车利用率并创造效益； 降低公司总体经营成本； 有利于形成职能人员的激励约束机制。 物业管理 现行物业管理的弊端 物业改进的基础 物业改进的方式 改进的作用 可经营资产浪费，没有形成效益； 物业服务费用不够明细，缺少预算； 物业计划性不强； 物业经营与物业服务职能的分离； 核定科学的办公面积； 将富裕部分用于出租经营创收； 物业服务预算并列支明细； 物业服务未来可逐渐面向对外有偿服务； 盘活经营性物业； 物业开支更合理、透明； 有利于物业公司今后走向市场。 战略目标 战略规划 战略实施 投资战略 业务战略 职能战略 组织结构 一、制定投资战略的出发点 遵从稳健原则，使集团的发展遵循由“小而弱”到“小而强”、“大而强”的轨迹。其中首先要保持主业能够持续稳定地发展，源源不断地提供企业发展急需的现金流； 主业的经营管理状况，说明圣仑的核心竞争力还未形成，目前大力涉足主业以外的其它业务，难以保证较高的成功概率； 以往投资未能纳入正规管理之轨道，表明圣仑还需努力培育和提高自身的投资和资本运作能力； 投资战略根据业务和组织重组的需要、资金是否充实以及1—2年内上市需要划分为两个阶段；第一阶段为近期1---2年，第二阶段为中长期3---5年； 融资方式和途径要多样化，其中企业上市是投资战略得以顺利实施的重要保证，必须对此实施攻坚战。 投资战略 二、投资战略的指导思想 近期1-2年内，投资战略的重点是实现集团业务的稳定、调整和优化；圣仑应适度加快强化外贸进出口主业的步伐，投资到促使主业在市场、产品、业务等结构得到优化的方面，适度横向发展规模，努力提高经营管理水平和经济效益，培育企业的核心竞争力；与此同时，集团要依据业务组合规划，实施有进有退有维持的战略; 中长期3-5年内，按照圣仑业务组合要求，投资战略的重点是培育新的支柱业务，在发展纵向一体化业务为主的同时，适度进行多元化经营，逐步形成金牛、明星、种子业务层次，保持企业持续长久地发展。 三、圣仑投资的方向和重点： 1、圣仑业务投资重点的选择： 圣仑在今后2—3年内，主要选择相关性较强的产业和项目发展和投资； 在管理能力和财务能力达到一定水平后，可以加强无关性产业和项目的运作； 投资方向确定后，要加强对投资项目的周密调研，准确预测，详细论证，以提高项目的成功率。 2、相关一体化 a.横向一体化： 主要围绕外贸进出口、内贸业务进行横向投资与扩展，其投资策略为： 1-2年内，一般不做大规模投入，重点进行市场、产品、客户、业务等结构和流程方面的调整和重组； 3-5年内，条件成熟，适当加大营销和货源网络建设及内贸业务的开展； 适当扩大圣仑在香港进出口贸易公司的业务，利用香港税收优惠，使之加大利润积累，转而投资圣仑的国内外产业。 b.纵向一体化： 主要围绕纺织业产业价值链进行纵向投资与扩张，其产业价值链为： 原材料开发生产—原材料加工—面料生产—成衣加工—贸易—零售 按照获取相对竞争优势原则，圣仑今后投资发展的重点是高档面料生产、中高档服装设计生产和品牌经营。 1-2年内，由于一般中低档产品竞争性强，对此生产厂圣仑不投或少投 ，而新建中高档纺织品服装厂投资大见效慢，适当谨慎地对现有中高档服装企业进行技术改造和设计开发等方面的投入； 3-5年内，逐步加大中高档服装企业技术改造和设计开发的投入，可以考虑新建或购并相关的企业，为品牌经营奠定基础； 在3---5年内在纵向一体化业务中争取培育出第二主导业务。 2、无关多元化： 主要围绕与现有主导业务关联不大的业务进行发展，如：房地产、软件及网络科技、金融等。 对房地产、软件及网络科技、金融等市场前景好、风险大、但可能收益高的种子业务，近期一般暂不做大规模投入，主要加强项目市场、技术和经营现状和未来的分析预测。将来一旦时机成熟，则要集中加大投入，以达到应有的效果； 对未来可能投入的纺织品相关期货交易、股