人力资源管理讲义6.ppt

员工培训与人力资源开发 以工作为基础的培训 以能力为导向的开发 以胜任力为导向的管理开发 培训的意义 老A和老B两个人在森林中 ，遇到了一只大老虎。老A赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。 老B急死了，骂道：“你还磨蹭什么呢，再换鞋也跑不过老虎啊！” 老A说：“我只要跑得比你快就行了。” 老B惊愕…… 学习参与 分为三组： 第一组：组织代表方 任务：将组织提供培训的目的列出清单 第二组：员工代表方 任务：将员工参加培训的动机列出清单 第三组：培训提供方 任务：如何提高培训质量：方法、途径与条件 基于岗位的培训 员工培训 培训(Training)是组织通过教育、训练、引导，甚至控制等手段，以提高员工技能、绩效和学习能力为目的等管理过程 狭义的培训对象为一般员工 广义的培训还包括管理者开发和员工职业开发 基于岗位的培训 岗位技能培训，与岗位任职能力结合在一起，基于岗位的培训(job-based training)。其目的是为了向执行和操作层的员工提供他们所需要的知识和技能，以便更胜任工作。 其一，基于岗位不变的培训，让员工更适合岗位的需要(应知应会）； 其二，基于岗位变动的培训，侧重对员工潜能（技能、行为）的开发。适应在技术创新、岗位变动的前提下，对员工进行技能开发。 建立一个有效的培训系统 阶段1：培训需求分析 阶段2：培训设计 组织分析 指导性目标 任务分析 受训者准备 个人分析 学习原则 学习环境营造 阶段3：培训实施 阶段4：培训评估 在职培训 培训者反映 非在职培训 学习效果 管理开发 效果转移 结果评估 阶段1：培训需求分析 构建培训需求反馈信息流。培训反馈信息流能够保证培训需求信息畅通地反馈，及时调动资源，满足这种需求。包括三个需求信息搜集渠道： 组织层面：收集外部环境的变化、组织战略的调整，以及组织资源状况进行核查，以确定培训的重点； 岗位层面：主要对照员工工作说明书，检查岗位绩效情况，发现员工是否有基本技能缺乏、绩效不佳、不符合顾客需要等差距，确定培训具体内容; 个人层面：主要依据个人的绩效考评结果分析哪些员工需要培训，哪些员工不需要培训；哪些问题是可以通过培训解决的，哪些不能。技能问题可以通过培训，缺乏激励则属于管理问题。 阶段1：培训需求分析 三个层面需求信息收集 确定培训重点 确定培训内容 确定培训者 确定培训内容与方式 确定未满足需求 阶段2：设计培训计划 1、确定指导性目标： 培训项目所期望得到的目标 指导性目标要具体描述，包括需要掌握的知识、技能和态度的各个方面 目标一定具体、可操作、可衡量 设计培训计划 2、作好员工培训准备 第一，员工是否具备进行培训的个人准备 学习能力：是否具备学习的基础（知识、能力） 学习态度：是否端正学习态度，认真亦或敷衍，效果截然不同。 学习动机：对学习是否迫切，为了生存、工作、打发时间、满足精神需求、迫于压力，目的不同，动力不同。 学习信心：对学习是否有信心 第二，是否具备学习的客观环境 是否存在环境约束：资金、物质、人力和时间保证 获得上级、同事及周围环境对学习的支持 以往经验的影响 设计培训计划 3、掌握学习特点和原则：分析培训课程的特点，选择合适的培训者，结合成人教育特点进行培训 企业培训中的问题 企业没有培训投入的积极性 缺乏对人